“什么都做,最終什么都做不好。”這句話已經(jīng)是企業(yè)界的至理名言,也因此才有了所謂的行業(yè)細(xì)分、差異化、隱形冠軍等概念的產(chǎn)生。因此我們所倡導(dǎo)的全球供應(yīng)鏈的整合或者產(chǎn)業(yè)鏈整合絕不是全產(chǎn)業(yè)鏈或者全供應(yīng)鏈的概念。 

    由于企業(yè)資源的有限性,任何強(qiáng)大的企業(yè)都不可 -

能在各個(gè)領(lǐng)域獲得領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。歷數(shù)全球500強(qiáng)企業(yè)的故事,它們成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往并非是多元化發(fā)展,而是我們前面所講到的,在某個(gè)細(xì)分行業(yè)做到了隱形冠軍的地位。因此企業(yè)必須將大多數(shù)的資源集中于自己所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,用以發(fā)展核心業(yè)務(wù),從而無論是對(duì)自身的發(fā)展及尋求外部合作都是基礎(chǔ)保證。 

    咨詢公司的調(diào)查也顯示:大多數(shù)已經(jīng)成功的企業(yè)往往都是擁有一兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù),然后在行業(yè)內(nèi)獲得了相對(duì)突出的優(yōu)勢(shì),然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展,開拓新市場(chǎng)、新渠道,吸引更多客戶,進(jìn)一步強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和盈利能力。 

    當(dāng)然,從另一個(gè)方面來說,全球化的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)狀況的影響、客戶要求的不斷提高很大程度上影響企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展決策。因此,對(duì)那些原本已經(jīng)進(jìn)行了多元化發(fā)展的巨型企業(yè)來說,面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、全球競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn),它們應(yīng)該怎么做呢?利豐集團(tuán)的模式為眾多的中小型企業(yè)提供了可以借鑒的案例。 

    利豐公司大約由40個(gè)國(guó)家1萬名專業(yè)化制造商和供應(yīng)商組成的靈活網(wǎng)絡(luò),力求在不進(jìn)行垂直整合的情況下滿足特定的客戶需求,從而縮短了整合周期,消除了低效率,并且優(yōu)化了全球供應(yīng)鏈管理工作。公司對(duì)生產(chǎn)采用“拉式”方法,只按照訂單制造產(chǎn)品。從美洲購(gòu)買棉線,從巴基斯坦購(gòu)買盤扣和染料,并且在柬埔寨縫制衣服——這種配置產(chǎn)生了最佳績(jī)效。 

    費(fèi)里德曼早已經(jīng)在《世界是平的》一書中暗示了這樣的一條結(jié)論:全球化競(jìng)爭(zhēng)就是全球化合作。當(dāng)美國(guó)的科研項(xiàng)目外包給印度的技術(shù)團(tuán)隊(duì),當(dāng)蘋果的電腦、諾基亞的手機(jī)在中國(guó)裝配,這種外包的合作方式已經(jīng)充分地體現(xiàn)出了它的優(yōu)勢(shì)。勞動(dòng)力的低成本、產(chǎn)業(yè)化集群的成熟,都成了跨國(guó)公司選擇這種模式的焦點(diǎn)關(guān)注問題。 

    其實(shí)企業(yè)可以選擇將任何非核心的業(yè)務(wù)外包給最適合的個(gè)人或者企業(yè)來做,以達(dá)到成本和效率的最佳平衡。通過分散這些非核心的業(yè)務(wù),企業(yè)才能有更多的精力專注于核心業(yè)務(wù),投入更多的企業(yè)資源、優(yōu)化、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,提升企業(yè)整體在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然,前提是企業(yè)了解自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者說核心業(yè)務(wù)所在。 

    中糧集團(tuán)寧高寧2009年一次會(huì)議中坦承,目前中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略面臨兩個(gè)問題:一個(gè)是產(chǎn)業(yè)自身目前在上下游之間不是完全對(duì)接的,中間有很多的投資或者是另外的產(chǎn)業(yè)鏈的資源如何整合進(jìn)來,中糧目前正在做這個(gè)事情;第二是組織的難點(diǎn),即本來是外部的交易放到內(nèi)部來了,如何激勵(lì),如何讓大家有一個(gè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的認(rèn)可,中糧也還在探索中。 

    中糧集團(tuán)所設(shè)想的全產(chǎn)業(yè)鏈的模式或者說全供應(yīng)鏈模式是一個(gè)很美好、很偉大的理想,但是畢竟與現(xiàn)實(shí)還存在著不小的差距。2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主奧利弗·威廉姆森提出警示說,波音公司曾經(jīng)在零部件的采購(gòu)中可以選擇外包的方式,但是后來還是選擇了完全資助的開放,導(dǎo)致最終產(chǎn)品未能及時(shí)面世。 

    理想的商業(yè)社會(huì)應(yīng)該是“陳立就列、不能者止”的,能者上、庸者下本來就是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。盡管這種狀況還過于理想,但是企業(yè)也只有成為能者,才有可能在長(zhǎng)期的激烈競(jìng)爭(zhēng)中盡可能地利于不敗之地。而能讓企業(yè)成為能者的最基本的方式,無疑就是揚(yáng)長(zhǎng)避短,在自己的擅長(zhǎng)領(lǐng)域集中精力,并將非核心的業(yè)務(wù)通過合作的方式外包給同樣擅長(zhǎng)領(lǐng)域的其他企業(yè),從而達(dá)到合作雙贏的理想境界。 

    增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力 

    “不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”,這已經(jīng)成為眾多著名企業(yè)規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的一條重要法則。尤其在一個(gè)供應(yīng)鏈相對(duì)比較復(fù)雜,涉及的環(huán)節(jié)較多的情況下,如果采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷、批發(fā)、零售等每個(gè)環(huán)節(jié)都是一對(duì)一的狀態(tài),那么一旦出現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)的意外狀況,就可能引發(fā)整個(gè)供應(yīng)鏈的斷裂,后果的嚴(yán)重性往往是致命的。 

    2000年3月,美國(guó)新墨西哥州阿爾伯克基一家半導(dǎo)體工廠被雷電擊中起火,大火雖然只持續(xù)了10分鐘,但是卻造成了愛立信移動(dòng)電話的核心芯片生產(chǎn)的停止。供應(yīng)鏈的突然中斷,使愛立信的一種重要新產(chǎn)品缺少700萬個(gè)芯片,一下子造成至少4億美元的損失。同時(shí)將多年辛辛苦苦開拓的市場(chǎng),也一下子丟失。7月份,公司第一次公布火災(zāi)損失時(shí),股票僅僅在幾個(gè)小時(shí)就下跌了70%,爾后一個(gè)時(shí)期繼續(xù)下滑。2000年,愛立信的市場(chǎng)占有率從12%下降到9%,全年的經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到1.563億美元。 

    2001年1月,著名的愛立信公司宣布退出手機(jī)市場(chǎng),準(zhǔn)備把所有的手機(jī)包給另一家國(guó)際公司。 

    愛立信的慘痛遭遇向所有企業(yè)發(fā)出了一個(gè)信號(hào):供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都要有多手準(zhǔn)備才能保證萬無一失。比如瑞典的服裝零售連鎖巨頭H&M,它們?cè)谌�球的歐洲、亞洲主要地區(qū)分布有22個(gè)生產(chǎn)部,700多家生產(chǎn)合作方,數(shù)千家原料采購(gòu)商,以保證每一個(gè)環(huán)節(jié)與一家公司出現(xiàn)對(duì)接問題時(shí)可以迅速選擇其他的補(bǔ)救方案。 

    當(dāng)然供應(yīng)鏈管理對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)抵抗的作用不僅僅體現(xiàn)在有形的環(huán)節(jié)中,同樣體現(xiàn)在信息流、資金流當(dāng)中。尤其在目前全球化競(jìng)爭(zhēng)的大潮中,任何企業(yè)都必須對(duì)自身、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)市場(chǎng)的各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)有較全面的了解。從而才可以在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的所有環(huán)節(jié)保證順暢有序,避免出現(xiàn)信息不對(duì)稱引起對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知的缺失,最終影響企業(yè)的利潤(rùn)。 

    沃爾瑪公司在20世紀(jì)70年代開始投資分銷系統(tǒng)和庫(kù)存系統(tǒng)的電腦化管理。20世紀(jì)80年代,沃爾瑪花了2400萬美元建造了第一顆人造衛(wèi)星,以后10多年共花了7億美元來建立電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)。到20世紀(jì)90年代中期,沃爾瑪公司在美國(guó)建立了30個(gè)美國(guó)分銷中心和12個(gè)國(guó)際分銷中心,每間商場(chǎng)的80,000種商品中65%都由分銷中心配送。在我國(guó)深圳的沃爾瑪分店,80%以上的商品都是從中國(guó)供貨商采購(gòu)。 

    在衛(wèi)星通訊室里,技術(shù)人員坐在熒光屏前可用電話跟任何一家商場(chǎng)聯(lián)系,花幾分鐘就可以了解當(dāng)天的營(yíng)業(yè)情況,而且可以查詢保存時(shí)間可達(dá)65周的銷售信息,準(zhǔn)確知道去年每周、每月買進(jìn)多少、賣出多少,并了解任何地區(qū)、任何區(qū)域的任何一家商場(chǎng)的銷售情況。在配送中心有13.7公里長(zhǎng)的激光引導(dǎo)帶運(yùn)入和運(yùn)出商品,激光器自動(dòng)讀出貨箱上的條形碼,電腦系統(tǒng)負(fù)責(zé)追蹤每箱商品的位置和移動(dòng)情況,600到800名員工24小時(shí)工作可以完成20萬箱的日配送量。所有這些說明沃爾瑪充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)獲得降低成本、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 

    當(dāng)然,供應(yīng)鏈整合中更為重要的就是利益共同體的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制,這一點(diǎn)已經(jīng)不僅僅是關(guān)系到企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)高低,而往往是直接關(guān)系到企業(yè)的生死。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),勝敗乃兵家常事,即便是一個(gè)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)也難以應(yīng)對(duì)所有的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和波動(dòng)。因此,在一些無法避免的困境中,企業(yè)遭遇前所未有的利潤(rùn)下跌、虧損是再平常不過的事情,《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)名單中的頻繁波動(dòng)向我們證實(shí)了這一切。 

    那么對(duì)于全球500強(qiáng)的企業(yè),動(dòng)輒幾十、幾百億的虧損就如家常便飯一樣,并沒有動(dòng)搖企業(yè)的根基,而對(duì)于中小企業(yè)來說,如果有如此級(jí)別的虧損往往就會(huì)直接破產(chǎn)了。這當(dāng)然不只是企業(yè)資金雄厚的問題,最關(guān)鍵的就是大型企業(yè)的供應(yīng)鏈整合起到了利益共同體的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的效果。 

    當(dāng)一個(gè)企業(yè)整合多條供應(yīng)鏈的時(shí)候,那么抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力就會(huì)明顯地增強(qiáng)。比如在沃爾瑪、亞馬遜等大型企業(yè)中,它們絕對(duì)無法保證每一條產(chǎn)品線都是可以盈利的,或許有很多會(huì)虧損,但是另外一些產(chǎn)品線的盈利卻能抵消這種虧損,以保證整體的企業(yè)利潤(rùn)的平衡。而如果企業(yè)孤注一擲在單一的產(chǎn)品線上,又恰恰趕上流年不利,很可能就會(huì)造成企業(yè)無法承受的巨大損失。 

    當(dāng)然,無論是何種方式的整合,都應(yīng)建立在集中資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上。這也就是為什么近幾年企業(yè)界一直在轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該做強(qiáng)而不是做大的根本原因。因此全球服裝零售巨頭H&M在2002年的時(shí)候有大概900家生產(chǎn)合作商,到了2003年則縮減到700家左右,以保證在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上提升專業(yè)的精細(xì)程度,而不是單純的規(guī)模壯大。 

    高效的信息交互 

    信息貫穿于供應(yīng)鏈的始終,無論是對(duì)于生產(chǎn)商、貿(mào)易商,還是分銷商、零售商來說,信息的收集、分享都是不可或缺的,這也是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)根據(jù)市場(chǎng)反饋信息制定商業(yè)決策的依據(jù)。而作為一個(gè)供應(yīng)鏈管理的統(tǒng)籌者,自然就要從全局的角度整體考慮供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的信息溝通,并建立起便捷、高效的企業(yè)信息系統(tǒng),統(tǒng)籌和組織整個(gè)生產(chǎn)鏈和銷售鏈的信息網(wǎng)絡(luò),提升企業(yè)整體的工作效率。 

    信息就是溝通。信息流是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供應(yīng)商之間的溝通過程。對(duì)比過去的商人之間只能通過信件、電報(bào)、電話的方式來進(jìn)行溝通的狀況,當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,更豐富的數(shù)字技術(shù)無疑為企業(yè)大大提升了溝通效率,另一方面又降低了溝通成本。 

    各種即時(shí)通訊工具、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)電話,以及論壇、博客、SNS等溝通方式已經(jīng)在很大程度上替代了傳統(tǒng)溝通模式的部分功能。比如近乎零成本的電子郵件已經(jīng)幾乎完全替代了傳統(tǒng)信件的信息傳遞功能,而即時(shí)通訊工具(尤其是在線語(yǔ)音客服)也在很大程度上代替了一部分的電話、手機(jī)通信的功能。 

    當(dāng)然,這些工具所能表現(xiàn)的大多是淺層次的直接功能,但是經(jīng)過專業(yè)化的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、收集、統(tǒng)計(jì)分析等手段,就可以從中獲取到更深層次的有效信息。包括生產(chǎn)商、銷售商、分銷商、零售商甚至是客戶的各種信息,并從中提煉出對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芴峁└倪M(jìn)策略制定參考的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)。 

    更深層次的ERP或者說SCM系統(tǒng)則能更為全面、精準(zhǔn)、高效地對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈,企業(yè)資源進(jìn)行整體的調(diào)控和管理。通過這類軟件企業(yè)處于供應(yīng)鏈中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以便捷地獲取到上下游的即時(shí)信息,從而幫助企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、進(jìn)銷存等活動(dòng)的決策。比如說沃爾瑪通過全球衛(wèi)星與物流運(yùn)輸車上GPS銜接就可以實(shí)時(shí)地將物流數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)的終端信息系統(tǒng),無論是用于企業(yè)自身的整體運(yùn)營(yíng)調(diào)度或者是提供給客戶、消費(fèi)者查詢,都是一種高效便捷的方式。 

    信息系統(tǒng)是為了方便企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈之間溝通的順暢,同時(shí)也是供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的工作流程、實(shí)物流程及資金流程能夠順暢運(yùn)行的保障。高效的信息系統(tǒng)可以使供應(yīng)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的決策和運(yùn)作獲得及時(shí)的信息參考。因此,不論是ERP還是CRM,都只是信息流程的管理工具而已,而信息系統(tǒng)的根本目的則是將一些傳統(tǒng)的操作方式自動(dòng)化,讓數(shù)據(jù)資料更豐富更準(zhǔn)確,并加快分析處理速度,協(xié)助企業(yè)管理層和市場(chǎng)拓展人員進(jìn)行決策分析。 

    信息系統(tǒng)的核心是提升企業(yè)的效率,而并不在于信息系統(tǒng)本身所囊括的具體的分類和內(nèi)容。因此企業(yè)應(yīng)該本著從企業(yè)自身特點(diǎn)出發(fā)的原則,選擇和建立最適合企業(yè)自身特點(diǎn)和需求的信息系統(tǒng),以此來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的流程等。當(dāng)然,對(duì)于外向型的企業(yè)來說,選擇更普遍的、兼容性較強(qiáng)的、更容易擴(kuò)展的信息系統(tǒng)也是非常必要的。 

    縮減運(yùn)營(yíng)成本 

    通過供應(yīng)鏈的整合來縮減生產(chǎn)制造成本、掌控產(chǎn)品價(jià)格、獲取更高額的利潤(rùn)是眾多全球化企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的直接目的。由于全球地理、經(jīng)濟(jì)、教育、宗教等多種復(fù)雜因素,造成了原材料及勞動(dòng)力的相對(duì)差異性,這正是全球化競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)最為關(guān)注的焦點(diǎn)。誰(shuí)能整合全球范圍內(nèi)最具成本優(yōu)勢(shì)的原材料、勞動(dòng)力,誰(shuí)就能在接下來的生產(chǎn)制造、銷售鏈條中獲得主動(dòng)權(quán)。 

    供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)在成本控制上的優(yōu)勢(shì)主要集中在以下3個(gè)方面。 

    首先,只要存在交易,就會(huì)發(fā)生交易成本,這種成本是金錢、時(shí)間或者二者之間的結(jié)合體。供應(yīng)鏈整合的一個(gè)核心就是企業(yè)間形成一個(gè)利益共同體,通過緊密合作,建立長(zhǎng)期互相信任的伙伴關(guān)系,減少采購(gòu)過程的交易成本,同時(shí)提升工作流程的效率。例如,長(zhǎng)期的合作伙伴之間一般不存在對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)上理解的缺失,同時(shí)在產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格方面也會(huì)避免比較復(fù)雜的討價(jià)還價(jià)。同時(shí)由于對(duì)產(chǎn)品的了解比較深刻,雙方在驗(yàn)貨、物流、銷售、售后服務(wù)等方面都已經(jīng)輕車熟路。這就基本上保證了交易流程的順暢性,同時(shí)節(jié)約了雙方的時(shí)間成本。 

    其次,物流方面的整合也可以降低企業(yè)很大程度的成本消耗。通過信息化系統(tǒng)的決策參考,通過物流流程的優(yōu)化設(shè)計(jì),以及倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存的實(shí)時(shí)信息反饋,企業(yè)可以采取多種方式實(shí)現(xiàn)供銷流程的順暢。比如實(shí)施準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存,同時(shí)利用小批量、多批次的進(jìn)貨方式,減少庫(kù)存積壓,節(jié)省管理和運(yùn)營(yíng)方面的開支。 

    最后,供應(yīng)鏈整合之前,很多企業(yè)是無可奈何的“被多元化”發(fā)展,比如物流不發(fā)達(dá)的年代,企業(yè)就必須自己提供運(yùn)輸方式,互聯(lián)網(wǎng)未普及的時(shí)候,信件、電報(bào)必然會(huì)成為主要的交流工具。而現(xiàn)在一切條件成熟之后,供應(yīng)鏈的整合可以將很多不重要的環(huán)節(jié)外包出去,專注致力于企業(yè)自身特長(zhǎng)領(lǐng)域的發(fā)展。那么企業(yè)就可以將大量的精力、財(cái)力從并不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)上轉(zhuǎn)移出來,節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本,而更加專注于細(xì)分的專業(yè)化領(lǐng)域,提升企業(yè)以及整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

    提升客戶滿意度 

    供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),很多時(shí)候并不能直接反映消費(fèi)者對(duì)整體供應(yīng)鏈的影響,但是我們從電子商務(wù)時(shí)代的特征中可以分析到,消費(fèi)者對(duì)供應(yīng)鏈的要求正在日益提高。拿最簡(jiǎn)單的物流來說,目前造成消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)不滿的評(píng)價(jià)往往是物流的時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等,已經(jīng)超過產(chǎn)品本身的質(zhì)量、性能所帶給用戶的印象。當(dāng)然,涉及市場(chǎng)的調(diào)研,然后根據(jù)客戶需求實(shí)施拉式供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)模式,則更是直接關(guān)系到企業(yè)的根本利益。 

    消費(fèi)者是供應(yīng)鏈管理的核心,消費(fèi)者需求是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)。所有供應(yīng)鏈的最終端都是消費(fèi)者,供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)都是為最終消費(fèi)者服務(wù)的,這一點(diǎn)毋庸置疑。采購(gòu)者根據(jù)用戶的需求選擇采購(gòu)相應(yīng)原材料,生產(chǎn)企業(yè)按照客戶需求生產(chǎn)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品、提供服務(wù),零售商按照消費(fèi)者喜好提供銷售服務(wù),整體提升消費(fèi)者的滿意度。因此,當(dāng)消費(fèi)者的信息通過最接近他們的零售商獲取后,通過信息系統(tǒng)及時(shí)分享給供應(yīng)鏈上的其他企業(yè),那么這種消費(fèi)者的需求也就傳遞給了相關(guān)的企業(yè)。 

    確定了客戶的需求,就有了供應(yīng)鏈的實(shí)施策略,無論是拉式的還是推式的都可以形成相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈計(jì)劃。供應(yīng)鏈流程是企業(yè)群體的工作流程、物流、信息流、資金流的綜合體,而供應(yīng)鏈的整合則將這4個(gè)分類整合在一起,整體提升優(yōu)化。因此,企業(yè)需要對(duì)所處的供應(yīng)鏈和相應(yīng)的任務(wù)、單位做精密的研究,設(shè)計(jì)出和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和需要相適應(yīng)的流程。 

    謀定而后動(dòng),企業(yè)只有在做好完善的供應(yīng)鏈計(jì)劃的基礎(chǔ)上才可能高效地進(jìn)行實(shí)施。因此供應(yīng)鏈不是紙上談兵,計(jì)劃需要落實(shí)到企業(yè)的每個(gè)角落,按部就班地按照計(jì)劃有效實(shí)施,才能達(dá)到預(yù)計(jì)的效果。無論在控制成本優(yōu)勢(shì)、保證服務(wù)高效方面,都能做到最大化滿足客戶需求,提升消費(fèi)者滿意度。 

    客戶的需求是不斷變化的,消費(fèi)市場(chǎng)也是瞬息萬變的,因此企業(yè)的管理層必須能根據(jù)這種變化及時(shí)地調(diào)整供應(yīng)鏈策略,才能保證企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)及客戶的需求變化,并及時(shí)地調(diào)整或者彌補(bǔ)每個(gè)環(huán)節(jié)的操作。而供應(yīng)鏈的整合可以保證企業(yè)管理層最大限度地整體把握全局的風(fēng)險(xiǎn),提前預(yù)測(cè)到供應(yīng)鏈中存在的不穩(wěn)定因素,并制定相對(duì)應(yīng)的解決預(yù)案,才能在具體的供應(yīng)鏈操作中保持順暢實(shí)現(xiàn)。 

    西班牙服裝品牌ZARA憑借速度創(chuàng)造了服裝行業(yè)的奇跡:2003年,ZARA年銷售額46億歐元,利潤(rùn)4.6億歐元;2003~2005年,ZARA銷售額和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度超過20%,與同類企業(yè)形成鮮明對(duì)比。對(duì)系統(tǒng)優(yōu)化和供應(yīng)鏈整合的追求使ZARA實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。ZARA的目標(biāo)是15天完成產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售(國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)一般補(bǔ)單都要超過30天),24小時(shí)內(nèi)配送到達(dá)歐洲大部分店,48小時(shí)到達(dá)美國(guó),72小時(shí)到達(dá)中國(guó)上海和日本。 

    成功復(fù)制體系 

    對(duì)于有宏圖大志的企業(yè)來說,全球化戰(zhàn)略必然是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。但是如何才能稱為全球化?如何來為未來實(shí)施全球化做鋪墊?一直是眾多企業(yè)苦苦追尋和探索的問題。而我們這里所提到的供應(yīng)鏈整合,必然會(huì)在企業(yè)的全球化過程中起到不可替代的關(guān)鍵作用。 

    楊國(guó)安在《鮮花與荊棘:探尋中國(guó)企業(yè)全球化之路》中總結(jié)了企業(yè)全球化的3個(gè)層次:第一個(gè)層次是市場(chǎng)的全球化,即企業(yè)在全球市場(chǎng)占有的份額有多少,以及國(guó)際市場(chǎng)銷售占其總銷售的比重;第二個(gè)層次是公司資源分布的全球化,即公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等機(jī)構(gòu)在全球范圍的分布,以及人力資源在不同區(qū)域的分布等;第三個(gè)層次則是組織的全球化。這里所追求的就是全球資源的有效整合,要發(fā)揮全球化的優(yōu)勢(shì),以掌握全球不同市場(chǎng)的最佳商機(jī),企業(yè)就必須具備全球化的組織管理能力的支撐。 

    而本書所講的供應(yīng)鏈整合正是在這個(gè)基礎(chǔ)上提出的。因?yàn)樵谌�球化的征途�?大多數(shù)企業(yè)所選擇的路徑不外乎以下3種方式:內(nèi)部成長(zhǎng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購(gòu)兼并。那么顯而易見的,這3種途徑各有優(yōu)劣,并且各自適用于具有一定自身特點(diǎn)的企業(yè)。比如實(shí)力雄厚、管理良好、經(jīng)驗(yàn)豐富、資金充足的大型企業(yè),自然可以選擇最快途徑的收購(gòu)。對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)大、具有行業(yè)壟斷性的企業(yè),內(nèi)部成長(zhǎng)也是一種相對(duì)穩(wěn)健和踏實(shí)的選擇。 

    但是對(duì)于大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)來說,這兩種方式所最需要的條件恰恰是這些企業(yè)最欠缺的。而唯一可行的,最符合中國(guó)制造業(yè)特色的,且風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最小的也就是戰(zhàn)略聯(lián)盟、利益共同體和本章所講的供應(yīng)鏈的整合。 

    2002年9月,中國(guó)最大的家電企業(yè)之一TCL集團(tuán)宣布以820萬歐元收購(gòu)德國(guó)施耐德電子股份公司(SchneiderElectronicsAG)的實(shí)質(zhì)性資產(chǎn),借以在歐洲打造一個(gè)彩電生產(chǎn)基地,以避開歐盟對(duì)中國(guó)家電企業(yè)咄咄逼人的反傾銷。而2006年上半年,TCL集團(tuán)凈虧損就達(dá)到7.38億人民幣,同期TCL多媒體在歐洲市場(chǎng)出現(xiàn)7.63億虧損,加上歐洲業(yè)務(wù)大額損失撥備8.31億元人民幣。2006年9月,TCL彩電全球的市場(chǎng)份額從第一滑落至第三,排在LG和三星之后。 

    以TCL如此強(qiáng)大的實(shí)力,依然難以應(yīng)對(duì)全球化的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn),那么企業(yè)全球化的出路何在?又有什么正確的道路可以選擇呢?中小企業(yè)并不需要因此而喪失信心,因?yàn)楹Ｍ馐召?gòu)并不是全球化的不二法門。雖然不是條條大路通羅馬,但是依然有其他可供選擇的方式來進(jìn)行企業(yè)全球化的實(shí)踐。 

    海爾的內(nèi)部成長(zhǎng)模式可以作為另一種全球化路徑的典范,而格蘭仕的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式則更適合大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)。以整合產(chǎn)業(yè)鏈資源為起點(diǎn),以利益共同體為約束,通過不斷的整合、優(yōu)化提升環(huán)節(jié)上各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì),不斷地茁壯成長(zhǎng),進(jìn)而獲得企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的能力,這才是中國(guó)企業(yè)最現(xiàn)實(shí)也是最容易跨入全球化門檻的途徑。 

    然而大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行全球化業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,失敗的原因往往是缺乏一種快速?gòu)?fù)制成功的體系,也就是說它們無法將原有的優(yōu)勢(shì)體系快速地應(yīng)用于一個(gè)新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)之中。而這恰恰是這些企業(yè)在供應(yīng)鏈上存在的缺失所造成的,它們不成熟的供應(yīng)鏈體系完全無法快速適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求,無法適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化并及時(shí)地作出反應(yīng)。而供應(yīng)鏈整合則可以很好地解決這種問題。 

    諸如全球性的連鎖超市巨頭,沃爾瑪、家樂福等,它們都以快速的復(fù)制成功的體系為主要優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行市場(chǎng)拓展并搶占份額。郎咸平在研究中指出,這些零售巨頭往往是憑借成熟的供應(yīng)鏈來創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì),然后以極低的利潤(rùn)或者零利潤(rùn)來進(jìn)行傾銷式的搶占市場(chǎng),提高零售渠道區(qū)域密度。而根本目的只有一個(gè),那就是一旦渠道鋪設(shè)完畢,它們就可以利用成熟的供應(yīng)鏈管理手段,將其他成功的運(yùn)營(yíng)模式快速地復(fù)制過來,節(jié)省大量的時(shí)間、經(jīng)濟(jì)成本。