外資快遞收購中國民營快遞一度是其突破中國監管禁區的有效手段。但是近日，DHL(敦豪)決定將2年前收購的中國全一快遞公司賣掉，專注經營國際快遞業務。

　　外資撤離中國快遞是一個利好的信號嗎?答案也許并不盡然。

　　雖然中國快遞業逐年增長，但卻陷入了一片價格紅海。該如何在這場商務盛 -

宴中居于主動是許多快遞公司正在思考的課題。

　　將集中火力在中國的國際快遞業務

　　《中國經營報》：目前，淘寶、京東商城、當當、卓越等電子商務企業的崛起為國內快遞創造了前所未有的業務發展機會。在這場商務盛宴中，DHL是如何切入的?

　　許克威：國內快遞市場是一定要切入的，但前提是我們要選擇合適的時機。目前中國快遞業以低價搶占市場的營運方式發展，導致快遞公司過度關注價格和成本，而忽視了服務質量和客戶滿意度，許多服務不到位，比如延遲交貨、快件丟失或被替換等等。城際間快遞的價格低得讓一般承運商不能接受。目前這種國內快遞市場的競爭方式和發展環境，并不適合DHL快遞的進一步發展。

　　《中國經營報》：事實上，DHL2004年就已經進入國內快遞業了，我記得早期的一個數據是DHL在上海一天的國內快遞貨量只有20多千克。你們目前是否只是定位在商務包裹、信函等高端業務層，全面進入國內快遞是否有時間表?

　　許克威：國內快遞和國際快遞的運營門檻是不一樣的。國內快遞的門檻是政策門檻;國際快遞的門檻是天然的業務門檻，比如網絡、技術、設施等。

　　目前有3000多家快遞公司在中國國內快遞市場內競爭，這是一個讓人頭痛的問題。當國內快遞的商業環境、法律環境等條件規范的時候，是我們切入的時機。

　　《中國經營報》：最初DHL似乎想通過收購內資民營快遞的方式進入國內快遞，比如你們在2010年推出了提供國內快遞服務的子品牌中外運全一快遞，但近期又傳出DHL將全一出售給深圳某快遞公司的消息。這一買一賣的背后是什么?

　　許克威：目前全一在做一些低端的國內快遞業務;DHL品牌在做國際快遞業務和商務包裹等國內快遞業務。

　　2010年中，上海全一快遞有限公司和北京中外運速遞有限公司正式啟用“中外運全一”的全新品牌標識開展國內快遞業務。這兩家公司是DHL和中外運長航集團的合資公司中外運敦豪的全資子公司。新《郵政法》明確規定，外商不得投資經營信件的國內快遞業務，不僅包括獨資國外快遞公司，也包括合資快遞公司。這就意味著“中外運全一”不能從事文件相關的快遞業務。而全一快遞之前的文件快遞業務量是非常大的，這項規定對全一的業務影響很大。我之前提到的國內快遞市場的低價競爭和服務不規范，也是我們決定專注于國際快遞核心業務的原因。

　　中外運敦豪從2004年開始經營以包裹為主的國內快遞業務，主要服務于DHL的全球簽約大客戶，為他們提供高品質的國內快遞服務。這部分占整體業務量的比重很小，且定位于國際快遞業務在國內的延伸。這一點一直沒有改變。

　　為了進一步鞏固作為一家國際快遞物流公司的定位，德國郵政敦豪決定將其從事中國國內快遞業務的中外運全一快遞的股份轉讓給深圳友和道通實業有限公司。這次股權轉移將遵循中國相關法規，預計在7月底完成。

　　在目前國內快遞市場還不是很明朗的情況下，DHL將集中火力重點投資和拓展中國的國際快遞業務。

　　《中國經營報》：中國物流業門檻并不高，但有這樣一句話：“便宜的價格可以使你進入這個行業，但只有優質的服務才能使你留下來”。我看到一個現象，幾乎所有民營快遞只是單一的速遞模式，正如低端的中國制造一樣，處于商務鏈的底層，拿著最微薄的利潤。但是國際快遞巨頭已經發展成集電子商務、物流、金融等于一身的綜合性形態。這樣商業形態使得外資快遞具備了哪些競爭優勢?

　　許克威：DHL針對不同的行業有相應的行業發展經理，作為行業專家，為客戶定制滿足其需要的各種解決方案。電子元件和電子設備、商業服務、工業機械和設備在中國的發展很快，都是給我們近年帶來業務增長的重要行業。

　　隨著供應鏈的全球化，不少中國企業現在是跨國集團供應鏈的一環。在一些企業里，外國的客戶通過ERP電子系統下單，中國企業迅速組織生產后通過快遞把產品發給客戶。針對這類企業，我們通過將客戶的ERP系統和我們的在線裝運系統對接，做到接到訂單后自動生成打印運單和發票，更新庫存管理系統，極大提高了客戶的生產效率。

　　“合作”讓我們超越其他國際快遞巨頭

　　《中國經營報》：退出國內快遞是否意味著你們要把主要精力放在國際快遞上?我注意到DHL不斷加大在大中華區乃至亞洲的投入，其他三大國際快遞巨頭(UPS、FEDEX、TNT)也一樣。中國乃至亞洲在DHL的全球戰略地位何在?

　　許克威：我們將更加專注、專業做好核心業務。中國是全球第二大經濟體，中國內地、香港、臺灣地區是全球大的經濟區域，對全球貿易量有很大的影響。也給DHL帶來了很大貢獻。現在許多國外品牌要進入中國，大中華區對其發展非常重要。我們的每一個成功，都是天時、地利、人和的結果，我們對本土市場的了解，是成為市場領導者的關鍵。我們將繼續加大對中國市場的投入。

　　《中國經營報》：DHL在中國面臨著比前幾年更嚴峻的競爭形勢，競爭對手UPS(美國聯合包裹公司)和FEDEX(美國聯邦快遞公司)都在加快中國布局。尤其是香港的貨運量很多來自于華南地區，而FEDEX落戶廣州白云機場(600004)，勢必分流DHL在華南的大量客戶，使DHL的香港轉運中心面臨更大的挑戰。加大香港轉運中心的投入，是否也是“爭奪市場，保衛香港”?

　　許克威：香港是中國的一部分，與全球的連接率很高。DHL是第一個來到中國的外資快遞，自然認識香港地位的重要，不斷加大在香港的投資。2012年的3～4月份，上海的DHL北亞轉運樞紐將開始正式運作。屆時，上海、香港兩個轉運樞紐的運轉將提高往來中國的快件運作效率。這樣我們的覆蓋面將比競爭對手更高，這也意味著DHL的取貨量比競爭對手大，取件的截件時間比競爭對手更晚。服務與國際掛鉤是非常重要的。

　　《中國經營報》：物流業務量的大小與貿易量是成正比的。中美貿易顯然是中國最重要的國際貿易，也決定了中美國際快遞市場的份額。UPS、FEDEX無疑在中美快遞市場占有優勢。DHL是如何改變這種不利的位勢并抓住市場的?

　　許克威：UPS和FEDEX是有很大優勢和潛力。但是DHL的優勢在于——最本土化的公司，在中國最久，網絡覆蓋面最廣，各種條件疊加起來對中國市場的認知就很清楚。

　　《中國經營報》：表面看，UPS、FEDEX似乎有比DHL更大的競爭優勢，但事實上DHL在中國國際快遞業務上超越了UPS和FEDEX。這是如何做到的?

　　許克威：“合作”是我們在許多市場取得競爭優勢的手段之一。比如DHL在香港， 投資4億美元與國泰航空(行情，資訊，評論)、香港華民航空成立合資公司，按照協議，DHL擁有40%股份。國泰航空將購買8架A300-600F貨機以增強DHL的運載能力。中歐航線上，2007年9月，DHL和德國漢莎航空公司合資建立的全新貨運公司AeroLogic正式成立。中美航線上，則在2006年與博立航空(Polar Air)建立戰略合作關系，使DHL最大限度利用跨太平洋(601099)空運航線的航空貨運能力。

　　《中國經營報》：DHL的市場競爭力是否來自網絡和營銷，而不僅是價格?

　　許克威：我認為競爭力來自于全球網絡的發展，完全的覆蓋面，這是開展業務的基礎。優質的服務才是價格的前提，才會讓我們的品牌更有價值。速度、可靠性、顧客滿意度都是我們追求的。而且，我們在視市場需求不斷擴大網絡覆蓋面，已經覆蓋到了220多個國家和地區，包括從中國到非洲國家都開展了業務。

　　我將和亞太區團隊貫徹“貼近市場”的戰略

　　《中國經營報》：對于外資來說，選擇合資伙伴進入中國是當時市場政策限制下不得已的手段，一旦獨資條件成熟，必然要和中資伙伴分手。按理說，獨資意味著直接掌控市場，可以更方便從消費者的角度來考慮各項策略，使得服務更加貼近客戶需要并且更標準化。但DHL是個例外，何以一直選擇合資發展?

　　許克威：中外運的地位很重要，作為一家中央企業與政府關系融洽。在DHL和中外運的合作中，中外運在穩定政府關系上扮演了重要的角色。同時，我們在市場上訴求一致。

　　《中國經營報》：你們和中外運在權益分配和管理上如何達到平衡?比如雙方在國內的業務利潤如何按一定比例分成。

　　許克威：有一些商業數據不方便對外公布，但是合作的前提就是利益共享。我曾經管理過2～3個中外合資公司，包括克萊斯勒和北京汽車的合資公司等，都是一樣的原則，就是利益共享。DHL吸收了本土公司的優勢擴展市場。而DHL在企業管理、人員培養和服務標準等方面為合資公司帶來先進的經驗。

　　我們平時開董事會是很愉快的，也很容易達成一致，因為有共同的盈利目標。

　　《中國經營報》：據說DHL和中外運又簽訂了新的合作期限，是多少年?

　　許克威：具體的不能透露，但比婚姻還要長。

　　《中國經營報》：你幾天前還是DHL大中華區總裁，現在則成為亞太區CEO。您領導下的亞太區的市場策略將是怎樣的?

　　許克威：這是世界上經濟發展最快的區域，為了持續拓展并服務于我們的客戶，“我能(CAN DO)”這一DHL核心企業精神將是我們取得成功的關鍵。我將和亞太區團隊貫徹“貼近市場”的戰略，以優化收益、提高市場占有率和盈利為工作重點。客戶需要我們能夠貼近市場、快速、靈活并積極反應，因此我們一直致力于投資基礎設施和員工培訓。例如，作為“國際航空快遞專家認證”項目的一部分，DHL快遞正在投資，將全部10萬名員工認證為快遞行業中的“國際專家”。

　　記者手記

　　進退參透規則

　　外資從中國國內快遞市場撤退，這是一個什么樣的信號?

　　如果形容國內快遞市場，用“這是一個最好的年代，這是一個最壞的年代”這一句再恰當不過。

　　中國電子(行情，資訊，評論)商務的飛速發展催生了一場快遞盛宴。有數據顯示，在2006年中國的快遞業務量不過10.6億件，而在2010年前9個月，全國規模以上快遞公司業務量就已累計完成了16.4億件。2010年中國快遞業務額達到了600億元人民幣。

　　龐大的市場和光輝的前景，引來民營快遞、中國郵政EMS、國際四大快遞巨頭(DHL、UPS、FEDEX、TNT)三方勢力的爭奪。

　　但是，中國國內快遞市場仍然處于野蠻生長階段。

　　一個悲哀的現實是，蛋糕越來越大，競爭者越來越多，單個企業的利潤卻在減少。

　　因為在燃油、人力等各項成本與日俱增的前提下，快遞的價格卻無法提高。

　　這源于民營快遞既不是行業規則制定者，也不具備完善的商業模式，終究要處在行業生物鏈的最底層。“四通”(圓通、匯通、中通、申通)等幾大知名快遞公司摩拳擦掌要和淘寶談判漲價，最終卻以妥協告終。

　　市場的不規范還體現在目前的快遞業陷入了一片價格紅海。典型的案例是DDS，當年其進入上海的5個月內，日接單總額高達15萬元，但單價價格卻低得可憐：“同城5元，省內6元，跨省8至10元。”這種自殺式的低價策略快速把DDS送上了黃泉路。

　　這也是DHL快遞亞太區CEO許克威給出的暫時退出中國國內快遞市場的理由。“目前國內快遞市場的競爭方式和發展環境”問題并不適合DHL有所作為。

　　對于外資來說，目前進入國內快遞需要兩個條件：一是牌照;二是網絡。

　　2009年10月1日，新《郵政法》實施，大大抬高了快遞業進入的門檻和運營成本。尤其規定外商不得投資經營信件的國內快遞業務，降低了國內快遞對外資的誘惑。四大巨頭歷年來拼命抗爭新《郵政法》，不過是為了給自己爭取更大的市場空間。

　　企業的競爭力在于成本優勢和差異化競爭。政策風險和經營成本問題使得外資在國內快遞市場上并未占據優勢。

　　DHL真的要放棄這塊誘人的蛋糕嗎?應該不是，許克威的說法是“國內快遞不是要不要的問題，而是一定要切入的問題。只要時機合適。”

　　外資在中國的策略，就是不斷的博弈政策以及曲線迂回的占領市場。

　　許克威領導下的DHL參透了中國市場的行事法則。把公司的理念“全球化思維，本地化戰略”發揮到了極致。

　　從和中外運聯姻一事可以看出DHL對中國市場的理解：政治上的穩定就是業務穩定的前提。

　　最初，外資進入中國無一例外要選擇與中國企業合資以順應政策限制，一旦政策桎梏解除，勢必“離婚”以主導市場。只有DHL是個例外，當UPS和中外運、FEDEX和大田集團以高昂的代價離婚(2004年UPS為了獨身不惜支付1億美元分手費給中外運)，DHL始終牢牢地綁定中外運這家央企，中外運在穩定政府關系上無疑起到了關鍵的作用。

　　在此蹺板之下，DHL不斷布局中國市場，取得了和UPS、FEDEX競爭上的優勢。

　　正如DHL在美國受到政策限制(外資在美國合資公司持股不能超過25%)一樣，其退出美國國內快遞市場把資源投到了美國之外的國際快遞業務上。目前，DHL也把業務重心放在了最擅長的中國之外的國際快遞業務上面。

　　DHL深知網絡是利潤的通道。DHL不斷的擴大亞太區尤其是中國的布局——加大香港和上海轉運中心建設，加大在中國的網絡建設投入等等。

　　在此布局之下，也使得國際快遞的門檻越來越高，這是基于網絡、飛機、轉運中心等設施的業務門檻。目前，中國國際快遞市場的80%業務量被四大快遞占據。在中國企業越來越大程度被納入全球產業鏈之際，DHL等外資快遞被拒于國內快遞市場之外卻鉗制了全球產業鏈的利潤高點。