創始人意外出局3年后,這家一度沉淪的中國“沃爾瑪”終于拿到了“體檢合格”的診斷報告,并重新贏得資本青睞。吳堅忠做了什么?

　　新華百貨六層辦公區內,吳堅忠的辦公室位于一個毫不起眼的拐角里,狹小、簡陋,甚至連一扇窗戶都沒有。當然,這間辦公室的利用率也不高,員 -

工們偶爾能看到里面亮起燈。事實上,這位北京物美商業集團股份有限公司的董事長,即使偶爾光顧,也更喜歡到樓下百貨區及地下的超市轉轉。

　　至少在過去的三年里,這位福建人的工作狀態即止于此—為旗下700余間門店充當上游(供應商)及下游(消費者)的組織者及協調者,他會跑回福建老家去看看橘子怎么樣,還會去山東看看蔬菜的情況;他還可能去物美的任意兩家超市買兩只釉子回家,讓家人品嘗,并于次日把結果反饋給采購經理。

　　事實上,吳的這種狀態某種程度上也是出于無奈—三年前,當物美因創始人張文中的突然“落馬”而陷入一場巨大危機時,作為繼任者,盡管吳至今仍否認會有壓力,但物美當時卻叫停了對江蘇時代超市的收購,還暫停了與花旗銀行達成的總額近6.69億港元的新股配售計劃,融資原本計劃投入到新收購和擴張項目中,就像高速行駛的汽車被人突然踩了一腳剎車,物美突然陷入停頓中。

　　此后,吳帶領物美蟄伏三年的種種努力,終在今年得到回報。8月12日下午,物美在香港發布公告,宣布與TPG(美國德克薩斯州太平洋投資集團)、弘毅投資及聯想控股達成協議,后三者認購物美2億美元(約16.5億港元)的新發行H股及內資股,占其總投資股本的10.9%.

　　對此,吳認為在時機上是一個“巧合”。彼時,物美正計劃H股增發,一直關注物美的TPG合伙人馬雪征不僅自己有意向入資,與其比較熟絡的聯想控股也正尋找投資對象,于是雙方一拍即合,很快做出注資物美的決定。對于看好物美的原因,一向慎談具體項目的馬簡短表示:“第一,團隊很不錯;第二,后臺做得非常好�！瘪R認為,能把北京這個市場做起來的企業,擴展到其他地方也不會太難。

　　盡管在對記者回顧這一引資的過程時,吳盡量使之顯得輕描淡寫、水到渠成,但當聽到記者轉述馬雪征對物美的簡短評價時,他立刻又屏氣凝神—實際上,他不可能不在意外界對物美的看法。

　　這并非簡單地出于自我價值被認可。事實上,在中國零售業面臨利潤下滑困境,且其長期過度依賴短期負債的融資結構(包括各類供應商貨款、消費卡預收款等營運負債)遭遇巨大挑戰之時,能夠賦予企業巨大投資價值,也是諸多零售企業不得不思考的問題;尤其對于物美,過去三年,改善“零供關系”也是其努力方向之一,他們甚至免除了促銷員進場費。

　　另一層深意則在于行業整合。之前的物美,一直雄心勃勃地要做“中國的沃爾瑪”,但吳接盤后,卻讓所有雄心都歸于了理性,更樂意做那些“心中有數”的交易。引資之時,恰逢時代超市有意出售,在尋找買家。但面對“暗戀”三年之久的對象,物美最終沒有“一擲千金”,再次任其與自己擦身而過—韓國樂天百貨10月19日證實將收購江蘇時代超市旗下香港上市公司時代零售72.3%的股權,令物美的收購計劃旁落。區別在于,2006年放棄并購乃無奈之舉,這一次卻是主動選擇。“時代超市不是被搶走的,如果他開這個價格,沒人搶也不會要。”吳表示,自己不會做“不理性的交易”。當然,這并不排除吳對行業整合的渴望。但過去三年,其主戰場仍聚焦于北京,即使在異地有所動作,也少有大手筆。吳坦承,物美希望做大做強但瓶頸在于,“我們中國企業做事情,什么都是有限的,資金、資源、人才都有限,不可能想到哪兒開店就到哪兒開店。”

　　這與吳的行事風格極為吻合。作為掌門人,吳善于精打細算—他把過去三年的努力概括為“加強精細管理”,經常逛門店的他,在賣場看到掉到地上的水果也會趕緊撿起。而物美的高管團隊,其引以為豪的“博士高管”、“海歸背景”,創業十余年來,沒人主動離開。吳本人也是中國科學院自動化研究所系統工程博士,后在美國密歇根大學進行博士后研究工作。在訪談中,吳屢次提及自己是“學IT的做零售”,并在“如何應用ERP系統”及“老百姓愛吃什么菜”這樣的純技術與純民生的問題間自由切換。

　　有所為

　　盡管接盤之初,吳暫停了意在擴張的種種舉動,但張文中及其高管團隊早年制定的區域發展策略卻被始終如一地貫徹下來。

　　所謂區域發展策略,即在一個區域內盡量密集開店,從而使規模效應獲得最大程度發揮。從當時情況來看,物美在北京地區的門店數量、布局已初具規模,但仔細梳理,就會發現一些前后臺流程銜接上的痼疾,而在早期快速擴大規模時,此類問題往往會被擱置。“原來管理不夠精細�！眳腔貞浾f,2006年的變局,反倒使物美有機會重新審視這一切。

　　盡管1994年張文中等人在北京開出第一家超市時,即為了使其研發的信息系統有用武之地,但在2006年之前,物美的前臺(賣場)與后臺(配送)卻是較為常見的兩套系統。北京百子灣配送中心的一位老員工回憶,那時盤點庫存,門店和庫房要各自盤點,兩者再疊加才是總量。此外,在供貨商送貨入庫時,舊系統會分為統計與復核兩個界面,實際是兩道流程,由兩名工作人員分別執行。由此,吳決定借助“外腦”重新梳理完善自己的信息流。

　　這不能不說是冒險之舉。在零售業,更換信息系統必然影響到門店的日常銷售,員工學習接受新系統并熟練運用也需要假以時日,而此時的物美正需要業績來提振市場信心。在物美集團副總裁于劍波看來,新系統還是非常有必要的,“最核心的是要解決物流的商業模式和作業模式問題。”他表示。

　　不過,新系統上線后,員工迅速感覺到了一些改變:在后臺,庫存信息不再呈現門店與配送中心分割的狀況,盤點時門店庫存與配送中心可以統一起來;入庫統計不再需要復核界面,減少了人力;系統呈現的庫存信息更為詳細,甚至可以看到托盤上每件貨物的保質期、收貨詳情等明細信息及關聯信息。百子灣配送中心經理吳篤清告訴本刊,新系統實際是解決了各個流程之間如何更有效銜接的問題,且令整個配送中心的轉運效率大為提高�！皫齑嬷苻D天數”也由2007年的13天左右,變為2009年1月至5月的8.6天。目前,配送中心的人均月處理貨量為90萬箱以上,“這在業界也算是個比較高的水平�！眳呛V清表示。

　　新系統亦帶給門店一些變化。在進行有獎促銷時,其他超市需要顧客結賬后再到服務臺領取獎品,但物美卻可以在財務上一步到位,顧客在收銀臺就能直接領取。后臺處理貨物頻率的加快,還讓門店的配貨補貨更為及時,斷貨情況越來越少。如今,物美門店的“店鋪訂貨滿足率”已從2007年的88.6%提升至2009年1到5月的96.2%。

　　事實上,門店是否貨源充足,很大程度上亦取決于零售商的物流水平。相對于家樂福的供應商直供門店為主的配送模式,物美的配送體系實質是以密集開店的核心城市為中心的區域配送體系,其配送鏈條多了“配送中心”這一環節,除去配送中心的運轉效率,以及城市交通體系的通暢情況等制約因素,其“供應商訂單滿足率”的高低很大程度上也取決于零供關系。

　　而自金融危機以來,如何修復零供關系已成為業界熱門話題。普華永道近日針對中國零售行業的一份研究報告指出,在以應付賬款為主的高流動負債背景下,從2008年下半年起,中國零售行業“增速放緩”導致的資金來源緊張,加劇了與供應商之間在資金周轉上的矛盾。報告顯示,目前中國零售企業的資產負債率均超過60%,超市、百貨及專業店這三大業態中,專業店的資產負債率最高,一度高達70%。負債結構中,基本以流動負債為主。截至2008年年底,中國零售企業的流動負債中,應付賬款占45%,預收賬款占17%,短期銀行借款及融資債券占比為19%,其他占19%。眾所周知的是,連鎖零售商獲利的一個重要途徑,就是延長供應商的賬期,但如今這一做法也面臨越來越大的壓力。因為這意味著,越是積極“供貨”的供應商,其自身資金壓力就會越大。金融危機使供貨商同樣面臨資金緊張的問題,過長的賬期讓他們無法忍受。此時,擅于維護供應商關系的零售商將更受青睞。

　　為此,吳采取了一系列措施以改善零供關系,除取消派駐促銷員的費用外,物美還挑選了10家供應商作為“觀察員”,以監督物美采購員工的工作是否有不合規范之處。信息系統的升級改造亦為此做出貢獻。供貨出現問題,有時是具體執行人而非企業的原因,而供應商因為信息不對稱并不知曉問題出在哪里,物美可以通過分析半年甚至一年的歷史數據,使供貨雙方彼此消除誤會。

　　更重要的是,這種信息的協調共享,使物美不再被動接受供應商的供貨,系統還賦予了物美在供應鏈采購上的主動權。隨著系統的完善,越來越多的供應商可以通過系統知曉自己哪些商品暢銷或滯銷,這一信息不僅是進補貨的依據,也是物美評估供應商甚至供應商改進自身產品和服務的依據。

　　2008年,當連鎖巨頭沃爾瑪因推行綠色供應鏈而被指對中國本土中小供應商進行“洗牌”時,物美其實早已先行一步,其供應商數量從2007年的2000多家下降至1200多家,“我們會進行分析,淘汰掉一些質量不好、能力不強的供應商�！眳钦f。而留下的供應商則會獲得更多的訂單,從而形成上下游共同獲利的局面。

　　有所不為

　　在完善信息系統、強化物流建設之時,看重“規模效應”的吳并未輕舉妄動。

　　過去三年,通過并購美廉美超市,物美加強了對北京市場的掌控力—繼前期出資3.7億元收購美廉美75%的股權后,2009年9月,物美再以7.99億元人民幣收購美廉美兩位小股東(朱幼農和曹建民)持有的25%股權,實現了100%控股。不過,其勢力范圍仍集中于北京、天津、浙江等地,其中,北京市場是其“根據地”。

　　事實上,在物美埋頭練內功的這幾年,恰是中國零售業市場風云變幻的時期。外資零售企業在中國開始了新一輪圈地運動,沃爾瑪等零售巨頭加快在二三線城市的布點。此時,一直堅持區域市場策略的物美更傾向于有重點的選擇布局�！耙�知道自己該做什么。”吳表示。

　　某種程度上,比較一下中外連鎖零售企業的布局戰略,即可發現,選擇區域戰略還是全國戰略似乎已成為中外零售連鎖巨頭的一個明顯差別。例如沃爾瑪、家樂福都在走全國連鎖道路,而本土零售企業多是區域諸侯,目前無人有能力進行全國范圍的整合。其制約因素在于物流。即使是走全國連鎖道路的家樂福,其物流配送本質仍是區域物流配送體系,并有賴于當地供應商自建物流向門店送貨的能力;而在美國本土以統一高效的物流體系著稱的沃爾瑪,也在中國失去了其高速運轉的基礎—中國的高速公路落后美國多年,城市與城市之間的干線運輸不很流暢。此外,一線城市的交通擁堵狀況又使得同城配送的效率成為難題。這種全國物流體系分割的現狀,是以物美為代表的本土零售企業堅持區域戰略的大背景。

　　吳很清楚這一點�！叭绻�到其他省市物流不能共享,就要一塊一塊地做�！痹谖锩垃F有的布局中,目前北京的配送工作仍要由三個不同的配送中心協作完成,天津地區另有獨立配送中心。吳堅忠希望,2009年底物美新建規模為7萬平方米的現代化物流中心投入使用后,可以覆蓋到天津市場。但是對于杭州以及周邊的江浙市場,仍要在物流配送上另起爐灶。短期內,物美還不能將其在全國的分散布局連成一片,所以更大的規模效應亦無從談起,這也是物美對于并購擴張較為謹慎的原因。

　　消費者爭奪戰

　　進入2009年,吳堅忠突然發現,自己屢屢被請去參加帶“農”字頭的研討會,這讓自認為不是農業專家的他有點兒“受寵若驚”。

　　在外資加速在華零售業布局的背景下,以物美為代表的本土零售企業面對的不僅是外資企業在布局上的挑戰,更有市場消費需求變化的挑戰。金融危機以來,生鮮食品在商超渠道的“地位”越來越高,其原因在于:經濟危機使人們的消費行為更趨理性,更多地把錢用在吃穿住行等基本需求的消費上,為此,沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛提高了生鮮果蔬產品在超市的占比。

　　物美對此也早有準備。吳堅忠介紹說,物美早在2007年就開始籌備采購人員到田間地頭進行直采,以加大果蔬產品的主動選擇。即使在金融危機的2008年,當其他的產品增長率為10%的時候,果蔬產品的同期增長是80%,物美北京的超市以前每天只能提供果蔬70噸到80噸,現在則漲到150噸/天,這亦帶動了門店銷量的大幅增長,在門店銷售總體增長25%之際,果蔬的增長為100%.

　　事實上,外資超市在生鮮果蔬產品上亦下足了功夫,家樂福等巨頭也參加了中國國家部委組織的“農超對接項目”,這一帶有惠農色彩的政策鼓勵零售商們更多地與具有法人資格的農業合作社簽訂長期采購合同,以解決菜農果農產品的銷路問題。在一些地方,比如著名的蔬菜基地山東壽光,甚至出現了多家商超爭奪菜源的狀況。

　　但挑戰在于,在超市銷售中占比越來越大的果蔬產品在采購和運輸方面的難度更大。物美還是先行了一步。之前,若要把山東壽光的蔬菜運到北京,至少要經過兩級農貿批發市場才能到達門店,吳希望能夠去掉中間商環節,縮短供應鏈的長度,從而提高效率,降低成本。為了保證直采的新鮮果蔬不因物流配送缺失而白白損失,物美較早建立了自己的果菜配送中心,按照生鮮食品的要求進行物流配送。直至最近,沃爾瑪中國區總裁陳耀昌才宣布,為了配合農超對接,沃爾瑪將考慮建立自己的果蔬配送中心;而家樂福在果蔬配送上仍舊依賴第三方物流的運輸與儲存。

　　吳認為,這實際也是對供應鏈管理水平的考驗,即零售商把自己作為供應鏈的組織者,不再被動接受供應商塞來的貨物,而是根據市場需求主動選擇,“這是零售企業邁出的歷史性一步�！眳钦f。

　　此外,當物美意識到市民對果蔬產品的巨大需求后,即在銷售終端通過調整業態來滿足這種需求。在一些大型門店,物美擴展了果蔬產品的區域;而對一些小型社區店,則干脆將其定位調整為“生活超市”,果蔬產品占比由以前的30%擴大了一倍。吳認為,面積小的社區店的產品類別與大店應該有所區別,社區店更應緊扣社區需求。這種思路一度讓其嘗到甜頭,2008年北京奧運會前后,由于交通管制,一些社區的買菜難問題再次浮現,物美“生活超市”的出現恰逢其時,依靠果蔬產品的及時供應,極大地拉動了銷售增長。

　　表面上,這是對產品的爭奪,背后卻是對顧客的爭奪,盡管在發展戰略上,物美面對外資企業的咄咄逼人之勢仍以低調示人,但在對本土顧客的爭奪上,物美卻自有心得。吳堅忠表示,這是基于零售業要進一步本土化、貼近民生的考量,“對于外資的競爭,中國零售業一是區域發展要扎堆,第二個還要和社區的需求結合�！�

　　吳樂意提及的是,在投資物美之前,TPG對物美上下進行了一場為時一個月的嚴格“體檢”,包括對公司中高層的調研訪談,及廣泛考察門店,聽取供應商意見。最終的投資決定,在他看來,正是體檢健康的表現。