（2011年5月）“接下來，就是見證奇跡的時刻！”時下頗為時髦的一句話濃縮了北京寶供福田物流有限公司（以下簡稱“福田物流”）9年的發展成就。
從804.58萬元到15.38億元。2002年5月成立的福田物流，短短9年間，營業收入實現了令人瞠目的190倍的增長；歷經9年的拼搏，從默默無聞的一員發展成商用車物流行業領軍企業。這可以說是創造我國汽車物流乃至物流行業發展史上的一個奇跡。福田物流是如何做到的？面對中國的汽車旺市帶來的物流市場的巨大市場發展空間，福田物流又將創造怎樣的奇跡？ 
5月6日上午，在福田物流成立9周年之際，福田物流總經理高會恩接受了本報記者專訪。關于福田物流的市場定位，業務結構的轉變，公司的“十二五”規劃制定的戰略，高會恩向記者娓娓道來。 
逆水行舟，不進則退 
如今，福田物流已經形成了銷售物流、生產物流、供應物流、國際物流和售后物流為核心的五大業務格局。年發運商品車達百萬臺，是一家擁有3000余名員工、倉儲面積35萬平方米、專業設備500余臺套的現代化物流服務企業。“9年的發展歷程，福田物流只是從一個牙牙學語的嬰兒成長為一個少年，未來我們的路還很長，離我們的發展目標還有很大的差距。”面對所取得的成績，高會恩表現得很淡定，“成就只能說明過去。只有時刻保持憂患意識、危機意識，人才會成長，企業才會壯大。” 
高會恩把做企業比喻成爬山看風景。在山底時，向往山上的美景；在半山腰，會有一種壓力。在向往美景的同時，會感覺到疲憊，但是如果放棄就半途而廢，只有堅持攀登，才能領略到險峰的無限風光；到達山頂，更應保持“這山望著那山高”的進取心態。 
這正是福田物流核心價值觀“視野、心態、素質”的體現。這是正處在“半山腰”的福田物流，破解國內物流企業發展到一定規模，普遍遭遇的發展“瓶頸”的一把利器。“瓶頸”難以突破與企業的心態有很大關系。高會恩指出，面對取得的成績，企業應“榮辱不驚”，調整好心態，將成績轉化成企業奮發進取的驅動力；開闊視野，放眼行業發展的趨勢，不斷學習，提高員工業務素質。“視野、心態、素質”環環相扣、互為前提。 
歷經9年的風雨，一躍成為汽車物流行業的翹楚。對此，高會恩有著清醒的認識，“福田物流處于外延性增長階段，與‘成為中國物流行業最優秀的整體物流解決方案提供商’目標的要求還有待進一步提高。” 
這從福田物流的業務構成比例中可見一斑。2010年，福田物流獲得的15.38億元營業收入中，70%左右的業務收入是來自福田汽車，非福田汽車的物流業務收入不足三成。 
為了真正實現第三方物流企業的發展目標，福田物流提出了“深化服務福田汽車，拓展相關行業物流，發展第三方物流業務”的戰略定位，并提出了具體的量化指標。2010年福田物流正式啟動了面向未來的“十二五”規劃。根據規劃，福田物流已經進入外延擴張與內涵增長相結合的階段。在未來五年內，公司年營業收入將達到30億元。其中，營業收入結構將發生明顯的變化——到2013年，來自福田汽車的業務收入比例降到60%，來自社會物流業務的比例達到40%；2014~2015年，福田物流業務結構將進行更深層次的調整，要完成60：40到40：60的質的轉變，社會物流業務將得到更長足的發展。 
社會物流，任重道遠 
如此大幅度的提高社會物流業務比例，福田物流的信心來自何處？ 
高會恩告訴記者，到2015年，福田汽車集團規劃產銷量150萬~180萬輛。作為福田汽車的物流總服務商，物流服務能力必須滿足福田汽車產能迅速擴張的需求。 
這為福田物流從單一管理型企業向綜合服務型企業轉化，為今后福田物流的社會化業務的全面展開，提供了巨大的實踐平臺——把為福田汽車集團服務的物流管理風格和管理模式復制到為社會上其他的企業做物流服務的體系中。在這個過程中，根據福田汽車業務的特性，福田物流將為其設計物流服務解決方案，并以福田汽車的物流服務管理，去驗證、修正現行的物流服務管理體系，完善物流管理平臺，形成福田物流的供應鏈管理模式。 
但是，現實狀況并不樂觀。國內第三方物流的佼佼者中遠物流徹底退出了汽車物流市場。國內制造業的物流業務外包，更多地局限于銷售物流環節，產前和產中物流服務多為制造企業或有制造企業背景的物流企業提供。社會化物流比例提升談何容易。 
即使在汽車行業，基本都延伸出以主機廠為主體的物流企業。在現階段，這種類型的汽車物流公司對企業比較熟悉，提出的方案比第三方物流企業更貼切。在這種情況下，將物流業務外包給第三方物流企業，必然存在管理、資源成本增加和利潤分配等矛盾。 
物流外包是發展趨勢，制造業和物流業聯動只是一個時間問題。作為物流企業，要真正實現“兩業聯動”，必須強身健體。客戶的需求是什么？能否為客戶個性化的需求設計出一些個性化的服務方案？在滿足用戶需求的前提下，如何提高客戶的滿意度？高會恩表示：“只有在物流企業服 
務能力提高的前提下，國家和各級地 
方政府出臺的扶持‘兩業聯動’的政 
策才能真正落地。” 
當然，在這個過程中，還需要一 些輔助性手段。通過國家政策引導， 對制造企業的物流外包給予的補償； 通過對物流企業的支持，使其有能力 降低制造企業的物流成本，從而加快“兩業聯動”的進程。 高會恩判斷，隨著汽車產業的逐步成熟，汽車物流行業的洗牌不可避免，并最終形成幾家大型汽車物流企業占據主導地位的局面，否則體現不出物流專業化的大勢。為了進一步提升企業的專業化物流服務能力，福田物流正在計劃成立一個咨詢規劃公司。通過對制造企業物流業務的了解、分析和評估，設計針對不同企業特點的物流解決方案。 目前相應的核心人員已經到位。針對目前市場咨詢公司設計的物流解決方 案缺乏可操作性的局限性，福田物流提供的物流解決方案，明確了諸如“物流成本降到何種水平”、“服務評價指標”等目標要求，強化了方案可操作性。福田物流為何堅信自己設計的物流解決方案能夠達到客戶的要求？“這緣于我們通過為福田汽車集團提供物流服務的多年實踐，已經總結出物流運營模式，規劃模式和設計模式。福田物流已經掌握了一套規范化、標準化的供應鏈管理流程。所以我們有能力、有信心針對客戶需求，為其設計出一套合理的整體物流解決方案。”高會恩解釋說。 
整合資源，合作共贏 
2011年1月，福田物流的運輸管理系統（TMS）順利上線，實現了從銷售下單開始至回單結算運費的全過程可視化管理，大大提高了業務運作監控效率和工作效率。 
這是福田物流引入大量新設施（備）和新技術中的冰山一角。近幾年，福田物流投入的項目改造資金高達1億多元，僅2010年就投入了7000多萬元。“引入和應用新設施（備）、新技術有利于提高物流管理的精細化程度，有利于專業化物流的發展。”高會恩坦言，要實現公司“十二五”規劃的目標，僅僅靠技術是不夠的。引入和應用新設施（備）、新技術只是手段。企業要在未來的市場競爭力占據制高點，必須構建高效的物流管理模式。 
在這個過程中，福田物流堅守多年的“重管理，輕資產”的理念，發揮了至關重要的作用。通過管理的制度化、流程化、專業化，福田物流逐步建立起一套完整的汽車供應鏈管理體系。使整合的資源按照福田物流的規劃操作，把管理的細則向供應鏈的上下游延伸，推行物流管理一體化，進而最大程度地整理和利用社會資源。 
與汽車物流行業多為資源型公司相比，福田物流定位為物流解決方案提供商是有深層次考慮的。汽車物流的運輸方式多樣，業務環節多，管理跨度大，管理主體分散。而且任何一個企業，不可能大而全到把其管理觸角滲透到每一個環節。 
福田物流充分利用社會物流企業在管理資源方面的優勢，通過建立起運營的標準及評價管理體系，完善業務的過程管理手段；通過對關鍵職能、關鍵核心流程進行梳理，健全流程制度的標準化，將福田物流的管理體系融入到產業鏈的各個環節，有效地利用和管控社會資源，把福田物流的管理體系融入到物流流程的各個環節，“借力”社會資源，將福田物流在物流管理方面的優勢進一步放大。 
作為一家“重管理、輕資產”的物流企業，福田物流非常注重與其下游的承運商的雙贏。在一定程度上，承運商的服務質量直接決定福田物流的物流運作水平。通過最嚴格的、最規劃的管理，福田物流實現了與承運商一起成長，實現了合作共贏（共贏體現在兩方面：一是效益上的共贏；二是管理細則和管理方式的共享）。“與我們合作的承運商，不敢說效益是最好的，但成長一定是最快的。”高會恩表示。 
伴隨中國汽車物流發展，一路走來的福田物流，“最大的收獲不是取得多么輝煌的業績，而是建立起一種積極、健康、和諧的企業文化，一種不畏艱難的企業精神，一個具有奉獻、進取精神的、注重技術創新和管理創新的團隊。”高會恩激動地表示，這才是企業持續發展的基石。