□ 黃剛
    5月5日，《全國藥品流通行業“十二五”發展規劃綱要》 （簡稱 《綱要》）對外發布，這對規范醫藥行業經營而言無疑是一大利好�！毒V要》中明確指出：“提高行業集中度、鼓勵藥品流通企業通過收購、合并、托管、參股和控股等多種方式做強做大，實現規模化、集約化和國際化經營。推動實力強、管理規范、信譽度高的藥品流通企業跨區域發展，形成以全國性、區域性骨干企業為主體的遍及城鄉的藥品流通體系。整合現有藥品流通資源，引導一般中小藥品流通企業通過市場化途徑并入大型藥品流通企業。在兼并重組過程中要做好人員安置等工作，保證平穩過渡�！�
    那么，在此機遇下，藥品流通企業將有哪些重要發展舉措？帶著這個問題，筆者在特種物流年會上采訪了山東豪諾醫藥集團有限公司董事長李海濱。
● 打造區域醫藥 “航母”
    山東豪諾醫藥集團有限公司 （以下簡稱豪諾），成立于2005年6月，是山東省前六強的大型醫藥批發物流企業。由于其建立了一整套藥品經營質量管理體系，在藥品購、銷、存等環節上信息化程度較高，有力保障了藥品經營的質量和安全。同時，豪諾長期以來視信譽為生命，以服務為宗旨，在業內贏得了上下游客戶的好評。
    為了適應現代醫藥物流配送的發展，做大豪諾醫藥的規模，豪諾集團計劃在本年度興建醫藥物流產業園一期工程。一期工程占地面積220畝，投資2億元，工期預計一年，建成后將形成一個年銷售額115億元的大型現代化醫藥物流配送中心。據李海濱介紹，該項目得到了山東省政府的高度重視，目前已列為山東省重點醫藥項目之一。
    為何花費如此巨資打造醫藥物流產業園，李總談了他的幾點看法。言談中流露出一個在藥品流通行業摸爬滾打十幾年的管理者對醫藥物流經營的深刻理解和戰略眼光。
    正如《綱要》所說，藥品流通行業小、散、亂、門檻低的現象亟待扭轉，而豪諾早在數年前就已經意識到了這個問題。為此，豪諾專門成立了由董事長助理楊午直接帶隊的現代醫藥物流研究部門，在對全國若干先進醫藥物流企業實地考察并查閱大量資料基礎上得出結論：豪諾醫藥只有實現規模經營，才能在未來的集約化、專業化競爭中占有一席之地。這恰恰與剛剛頒布不久的《醫藥行業“十二五”規劃發展綱要》不謀而合。
    李海濱對記者分析說，按照《綱要》對醫藥經營性企業的要求，醫藥行業的整合力度將非常大。僅以濟南為例，130多家醫藥經營企業，如果按照自有土地必須達到45畝的要求，結果可能只剩下十幾家甚至3~5家。那么，這些不符合條件的100多家醫藥經營單位怎么辦呢？人員該如何安置呢？李海濱說，這是一個很好的商機，我們做大這個產業園就像扎一個“鳥籠子”，讓這些小而散的藥品零售企業成為豪諾的連鎖經營店，在豪諾的旗下規范管理、集約化經營。
    李海濱說，從國藥、上藥在全國布局來看，這些強勢企業目前大多集中在醫藥配送領域的高端。但是，他們并不是不想向中、低端擴張，而只是時間問題。因此，豪諾惟有抓住時機做大，才會在未來競爭中擁有更為廣闊的生存空間。
    面對即將到來的“激烈”競爭，李海濱的一句話頗有底氣：“不要怕競爭，首先在思想上不怕競爭就是最大的競爭力�！�
● 沒有最好只有更好
    當記者問到豪諾準備把這個產業園打造成一個什么樣的現代醫藥物流時，李海濱笑了。他說，如何定位現代醫藥物流目前看來還很難說。因為國家對現代醫藥物流至今沒有一個統一的標準，新版GSP也沒有出臺�！安贿^，這沒關系，我們考察過國內最好的醫藥物流，如國藥、上藥、九州通等，我們仔細研究了他們的優長劣短，我們的目標是學習他們并超越他們！”
    李海濱向記者介紹了即將落成的醫藥物流產業園。首先，這是一個高度信息化、機械化、自動化的配送體系。用李海濱的話說：“規模雖大，運營人員不增反降，這樣，成本低、效率高，爭取人均單位成本業內第一�！�
    其次，產業園的功能布局上，實行立體倉庫、拆零分揀倉庫，最終實現綠色環保，降低運行成本。
    第三，從銷售模式上，要構建一個顛覆傳統銷售模式的新銷售模式。李海濱介紹，要構建一個以產業園為中心，貫通上下游的信息終端連接渠道，上至藥廠下至藥店、醫院等，實現庫存、售價等全信息共享。從他的描述可以判斷出，這是一個醫藥流通企業的電子商務模式。
    豪諾的發展理念是要把藥品流通公司做成一個醫藥物流平臺，在這個平臺上充分體現商流、物流、信息流、資金流四流的高度統一，而第三方物流不過是其中的一個部分而已。
    從李海濱充滿激情、侃侃而談的話語中，記者似乎看到一個區域性現代醫藥物流企業正從憧憬走向現實。