培育千億和百億流通集團，最大限度地提高集中度成為《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011~2015年）》（下稱流通“十二五”規劃）的一個重要目標，而在此目標下，醫藥供應鏈的扁平化趨勢將越來越明顯，隨之而來的是工業、商業和終端之間的調整、整合、博弈、升級。 

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基于渠道利益，醫藥商業憑借資本優勢推動扁平化的愿望日趨強烈，同時，部分地方政府也正通過兩票制等方式推動扁平化。“未來藥品流通供應鏈將極度縮短，生產企業向各省直接供貨，按照本省分級配送原則進行配送。未來醫藥流通行業發展趨勢是經營扁平化、買賣關系扁平化、配送縱深化。”國家食品藥品監督管理局GSP首席專家溫旭民表示。 

    運營模式簡潔化 

    供應鏈扁平化的實質就是減少渠道分銷層級，縮短供應鏈。由于有利于提高效率，降低流通成本，成為醫藥流通行業發展的必然趨勢。 

    從流通“十二五”規劃來看，提高行業集中度是其主要任務之一，華北制藥銷售總監王高俊表示，集中度的提升和供應鏈扁平化是相輔相成的，產業集中度的提升必然帶來生產和經營企業渠道選擇的變化，而供應鏈的不斷扁平化必然促進產業進一步集中。 

    在北京民智谷管理顧問公司執行董事史萬奎看來，醫藥供應鏈扁平化關鍵在于運營模式的設計，通過科學而復雜的設計，使簡捷的運營模式具備可行性。其未來的表現形式將是以數字化運營管理平臺為中心，將零售終端、倉儲物流機構、產品制造廠、財務結算體系進行一體化整合，通過財務結算與采購服務的流程變革，使其物流可以擺脫分級結算的束縛，實現物流傭金制的兩種情形：一種是產品從工廠到中轉倉儲中心再到零售終端；另外一種是從工廠到倉儲中心再到消費者手中。事實上，這兩種表現形式目前已經開始。而結算是從產品到消費者手中時才真正開始的。因此，未來的醫藥供應鏈扁平化的兩個關鍵標志是物流傭金制和以產品到達消費者手中作為結算開始。簡單表述就是，只要產品沒到消費者手中，產品的所有權就在工廠。 

    但是，由于地域經濟發展不平衡，一些中小型醫藥批發和零售企業的渠道網絡價值決定了其存在的必要性，國內大型醫藥物流企業的渠道短板也促成了醫藥供應鏈扁平化的特點：經濟水平中等偏上的地區扁平化特點將更為突出，一些邊緣地區、物流欠發達地區將會由中小型醫藥批發和零售企業承擔主要配送任務。王高俊表示。 

    競爭升級 

    目前市場上的兼并重組已然常態化。兼并重組已從最初的尋找地方優質龍頭資源向地市級甚至縣級網絡資源發展，且愈演愈烈。 

    流通“十二五”規劃給目前企業做大做強提出了一套普遍適用的方法論，即鼓勵藥品流通企業通過收購、合并、托管、參股和控股等多種方式做強做大，實現規模化、集約化和國際化經營，推動實力強、管理規范、信譽度高的藥品流通企業跨區域發展，形成以全國性、區域性骨干企業為主體的遍及城鄉的藥品流通體系。整合現有藥品流通資源，引導一般中小藥品流通企業通過市場化途徑并入大型藥品流通企業。 

    此外，從目前部分省市的基藥招標辦法中也可以看出其對配送能力和網絡布局的扶持。
如湖北省3月底發布的《2011年湖北省基層醫療衛生機構基本藥物集中采購實施方案》對于配送能力的打分規定，就有如此一項：“企業擁有自主配送能力10分，即投標企業擁有全資或控股經營企業，能直接配送中標藥品；企業無配送能力，需委托配送5分。”顯然，對配送能力的重視和優惠，正是目前企業興建新物流中心或兼并重組緊急推進的重要原因。 
   
     具體到微觀市場上，史萬奎的看法是，大企業的配送能力與服務效率能否與之匹配仍是未知數。醫藥流通扁平化蘊藏著良好的創新機會，新技術、新政策、新競爭環境醞釀著醫藥流通行業的新模式，因此，有遠見的企業家應該在創新體系設計方面進行大膽思考。 

    “從1~3家年銷售額過千億的全國性大型醫藥商業集團到20家年銷售額過百億的區域性藥品流通企業，再到縣以下基層流通網絡配置，藥品流通模式的設計實質上是一種三級模式，供應鏈的扁平化主要依靠全網絡來實現，即全國總部公司——升級公司——地縣級公司。因此，未來的流通市場實質上是一種內部分銷模式，流通利潤在集團內部實現重新分配。”湖北新龍藥業集團總經理助理汪應軍認為。 

    工商關系新開始 

    除了網絡完善所帶來的供應鏈扁平化以外，對于工業企業來說，營銷模式也將呈現扁平化趨勢，主要體現在產品的最后一公里操作環節上。 

    以湖北省3月份的基藥招標采購辦法為例，湖北某醫藥流通人士透露，原本打算共招1491個品規，而目前除大輸液之外，掛網的只有821個，品種在極大壓縮，藥品的市場性相對變小，壟斷性增強，而這種情況將有利于大企業縮減最后一公里的操作環節，直接把產品配送到醫院，從而實現渠道扁平化。 

    王高俊表示，隨著渠道扁平化設計需求日趨迫切，工業企業應在渠道設計、人員配置、產品規劃、營銷思路等諸方面作出新調整，如在渠道設計上打破傳統的一級代理、二級配送、三級拉動的模式，著重調整代理商網絡，一步到位，盡量縮減中間環節，把利潤空間落實到實處；在產品規劃上，調整產品結構，根據產品流通特點進行規劃。 

    以基本藥物配送為主導的醫藥流通，工業在話語權方面的優勢已經體現。供應商在選擇配送商的時候會更加注重其網絡覆蓋半徑、服務水平、硬件設施和人員素質等，特別是抗風險能力和資金實力以及反應機制是否健全、競爭能力等綜合因素。而作為配送商，應該注重配送能力、服務水平和市場適應能力的提高，否則可能失去配送權。 

    雖然醫藥商業在物流傭金方面仍可以討價還價，但如果有第三方物流登場，加上醫藥工業嘗試設計扁平化物流模式，傳統意義上的醫藥商業將面臨嚴峻的挑戰。如果再有專業的信息化平臺發揮整合作用，對傳統醫藥商業的挑戰將是致命的。因此，史萬奎建議，目前的醫藥商業應在信息化平臺、物流或者終端整合、上游生產企業整合方面創新發展，通過自身戰略職能的轉變，以適應未來市場中有價值的角色。