即使遭遇重重困難，歐洲貨代物流商仍勇敢面對挑戰(zhàn)，發(fā)揮自己的強項優(yōu)勢，努力抓住市場機遇，在去年底前逐步走出經濟衰退波谷而終于擺脫難堪困境，全球最大貨運代理商——德國郵政敦豪（DHL）就是一個很好的例子。 　　2009年，由于遭遇全球經濟衰退和金融危機打擊，DHL虧損8300萬歐元。去年，DHL一改頹態(tài)，與2009年景象形成鮮明對比，成功走出低谷。據《集裝箱化國際》4月刊報道，DHL去年純收益為514.81億歐元，同比增長11.4%。其中稅前經營利潤為31.31億歐元，同比增長高達50%。
　　全球經濟復蘇，尤其是在西歐和北美之外地區(qū)的經濟迅猛增長是DHL成功的一個主要原因。此外，其內部的變革更為重要，其中包括出售原本屬于DHL的德國郵政銀行，此項操作使DHL退出金融領域，把精力集中到郵政、快遞等核心業(yè)務上，盈利明顯好轉。
　　值得注意的是，DHL業(yè)績的向好并非完全由傳統(tǒng)的快遞、郵件項目促成，在很大程度上是由其全力推動的海運集裝箱運輸實現(xiàn)的。
　　轉變與突圍
　　2002年底，德國郵政以超過189億美元接手DHL之后，將其下屬的所有快遞、貨運和業(yè)務整合成為一個單一的DHL。整合后的DHL看準中國市場的發(fā)展?jié)摿Γ�逐漸加大對中國市場的投資額。在退出美國快遞市場后，中國成為DHL業(yè)務量最大的單一國家級別的市場，中國強勁的經濟增長勢頭成為DHL發(fā)展的有力支撐。同時，它也一直非常關注在新興市場進行投資和加強運營，中東、非洲、拉美等地區(qū)的增長水平高于全球平均水平，DHL 利用這些地區(qū)快速增長的機會，實現(xiàn)自身業(yè)務的快速增長，迄今為止DHL認為這是非常成功的戰(zhàn)略決策。
　　目前，DHL已經獨占全球航空快遞業(yè)約40%的市場份額，成為全球快遞與物流服務領導品牌，正一步步邁向更加輝煌目標。強調效率高超、成本控制以及綠色環(huán)保，這三者促使DHL進一步發(fā)展。
　　綠色環(huán)保
　　環(huán)保既有利于科學發(fā)展，也是一種低成本的選擇，有助于DHL開展市場活動。
　　控制貨運代理和物流業(yè)的碳排放，是各國政府未來啟動監(jiān)管的一部分。如何降低物流業(yè)的碳排放，已經是DHL等一些國際物流巨頭開始著力考慮的事情。由于運輸需要耗費大量汽油和排放二氧化碳，物流業(yè)的碳排放占各個行業(yè)的排放比例不小，尤其是卡車運輸。根據DHL統(tǒng)計，在歐洲地區(qū)，卡車的碳排放量為16.2億噸，其中約有1/4是由空載卡車造成的。雖然卡車在DHL車隊中僅占20%，但其碳排放卻占集團道路排放總量的80%。DHL考慮的是如何通過內部挖潛，比如優(yōu)化分發(fā)網、采用合理的運輸模式、擴大海陸空聯(lián)運范圍來達到削減碳排放的目的。事實上，僅在亞太地區(qū)DHL就已經滿足了19個國家碳排放的標準。
　　DHL是全球第一家提供碳中和運輸服務的物流公司，2008—2009年間，DHL碳中和運輸業(yè)務量從1.45億歐元激增至 7.04億歐元，幾乎是原來的5倍。在計算出運輸中產生的二氧化碳排放后，客戶可以選擇通過投資DHL的一些降低碳排放的項目，來實現(xiàn)碳補償。對碳排放明碼標價是碳中和運輸業(yè)務的進一步深化。業(yè)內人士認為，一旦物流運輸過程中的碳排放明碼標價，客戶很可能要為其買單，比如在最終運價中體現(xiàn)。為此DHL將在購買環(huán)保車輛等交通工具、改善倉儲地區(qū)的照明系統(tǒng)、制定碳排放的財務衡量標準等方面進行多重努力。
　　成本控制
　　自2009年開始，DHL采取了一系列措施重點落實成本控制，其中包括將努力削減20%的非運營成本。原計劃到去年底節(jié)省開支10億歐元，事實上，至2009年底已完成該目標。去年，DHL成本節(jié)約勢頭更是不減。首先，整合服務中心，將IT、金融、人力資源、行政等部門進行整合，并將設在馬來西亞的IT服務中心以及金融運營服務中心也集合在一起。有關數據顯示，僅把結算中心和服務部門整合進IT部門這一項就節(jié)省開支14億歐元。其次，據市場人士估計控制差旅及市場營銷等費用的支出，也將省下22億歐元。而DHL的有關人士也表示，此次節(jié)約計劃甚至落實到每個部門和員工，這在公司歷史上還是首次。
　　由于增收節(jié)支措施持之以恒，效率和效益必然上去，尤其是DHL供應鏈管理和貨運代理業(yè)務銷售回報率去年高達4.6%，而2009年僅為3.6%。令全球貨運代理商欽佩的是，DHL貨運代理部門去年經營的集裝箱海運量達到277.2萬TEU，同比增長6%；年收益達到143.41億歐元，同比增長28%；其稅前運營利潤達到4.88億歐元，同比增長25%。而DHL供應鏈管理部門去年收益達到133.1億歐元，年增長率9%；運營利潤5.71億歐元，年增長率120%；收益回報率4.3%，而2009年僅為2.1%。
　　由于DHL實行集中化管理，為整個集團提供支持，包括財務、IT和采購。這些整合措施有助于增強業(yè)務靈活性，提高服務質量，同時獲得規(guī)模經濟效益和成本效益。
　　DHL一直致力于在全世界推廣電子貨運計劃，盡管全球航空運輸市場尚不活躍，但其仍投入大量人力、資金和技術發(fā)展電子業(yè)務。普遍實行電子貨運計劃可以降低成本、提高服務效率，還能夠有效減少紙質文件消耗量，每年減少的紙質文件消耗量可達7800噸以上，從而減少碳排放，有效保護環(huán)境，同時降低貨運代理經營管理成本和擴大業(yè)績效益。目前，DHL已在21個國家和地區(qū)推出了電子貨運服務，貨物處理量占全球電子貨運總量的1/3以上，網絡覆蓋全球108個機場所在地。
　　業(yè)務運營
　　DHL的成功經驗是，光靠削減成本是不夠的，關鍵的一點是，要知道在合適的時候做合適的事情，了解什么時候關注成本控制，什么時候關注業(yè)務運營。DHL的成本結構非常有競爭力，隨著經濟的復蘇，對于市場營銷等方面的支出正在增加，現(xiàn)在是DHL更該關注業(yè)務增長的時候了。
　　DHL非常強調中央化信息的制定，特別是財務部門的管理。為了保證信息傳達的一致性，各個部門和各個地區(qū)的首席執(zhí)行官CFO都向集團高層部門直接匯報。DHL一直在做的跨部門整合一體化不僅有利于降低成本，也更加有利于集團的管控。DHL堅持企業(yè)各個部門匯總、分享和使用信息的一致性，當DHL總部制定的一項戰(zhàn)略傳達到下面時，確保沒有任何的曲解或誤解。決定某項戰(zhàn)略被執(zhí)行的因素有兩，首先戰(zhàn)略是清晰明了的，其次是被大家認同的。只有當這個戰(zhàn)略得到大家的理解和認同，才能加以執(zhí)行。DHL還在管理層、員工以及客戶之間設立調查機制，并在公司內部形成書面、管理層會議等多種溝通形式。DHL在制定戰(zhàn)略方向之后，也會給各運營業(yè)務地區(qū)一定的授權，因為地區(qū)基層是離市場最近的，最了解市場的需求，所以要在DHL上層和實際運營單位之間達到一個平衡。