進入2009年，國美由于創始人黃光裕被捕而陷入了管理層和資本動蕩的局面，來自美國的百思買全資控股了五星電器，以加速在中國市場布局。面對老對手的空門和新對手的野心，蘇寧并沒有全線反擊，反倒是仍醉心于信息化。 

    2009年7月，蘇寧在上市5周年慶典上宣布的戰略計劃有些特殊—— - 

它與資本運作、企業構架和經營都無關，而是決定與IBM公司開展新一輪戰略合作，目標是在未來五年成為“智慧的蘇寧”。 

    在其發展史上，蘇寧“另類”行事不是第一次，對信息化情有獨鐘是它的一貫風格。 

    被動和主動 

    “應該說，蘇寧的信息化建設過程是被動和主動相結合的推動過程。”蘇寧總裁孫為民如此總結。 

    蘇寧1990年在南京成立，專賣空調。在成立后的第3個年頭，南京八大國有商場聯手封殺蘇寧，但它最終贏得了這場“空調大戰”。事后，營銷業內人士總結蘇寧成功主要靠兩點：一是低價，二是專業的售后服務。 

    靠“空調大戰”打出名氣后，蘇寧的空調銷量猛增。1994年，為避免售后服務拖后腿，蘇寧建立了一個基于DOS下的售后服務管理系統，記錄送貨、安裝和維修信息。兩年之后，它又開設了銷售與財務聯網開票系統，并先后建立起商場、物流配送、倉庫、售后服務中心等局域網絡。 

    1999年，蘇寧開始向綜合家電賣場轉型。他們在作出2000年在全國200多個城市開設1500家連鎖店規劃的同時，開始上馬ERP系統。不過，最初的系統受到蘇寧局域網網速的限制，無法運行。直到2000年，蘇寧在武漢金力軟件的幫助下，第一套ERP系統正式上線，該系統把采購、銷售、財務、物流、售后服務和客戶關系進行集中管理。在數據管理平臺之外，蘇寧按照總部——大區——子公司三級架構搭建起集音視頻功能于一體的通信管理平臺。 

    對于蘇寧信息化建設是“主動和被動相結合”的最具代表性階段是2005年。 

    當年7月，國美掌門人黃光裕親自督戰，在南京對蘇寧發起進攻。緊接著，南京本地的五星電器和初來乍到的永樂電器也被卷入其中。由此，國內家電零售行業第一場大會戰的槍聲打響了，行業競爭進入慘烈階段。 

    “我們面臨著怎樣進一步向國內二三線城市發展，并進一步提高單店經營質量、供應鏈管理能力、企業資源整合能力和效益的問題，”時任蘇寧信息總監的任峻回憶說：“之前搭建的平臺已經不能再適應企業未來發展的目標了。” 

    嚴格地說，金力軟件提供的ERP系統只能對各單店的運營做集中管理，而且功能不全。由于運營數據分散在各子公司，總部無法在第一時間獲取，這對于企業制定決策和管理是一種隱患。 

    鑒于此，在全力迎戰的同時，蘇寧啟動了成立以來最大的信息系統升級改造項目，部署了某跨國公司提供的ERP系統。 

    走沃爾瑪之路 

    在蘇寧制定的企業第四個五年計劃中，其目標是到2010年，連鎖網絡覆蓋全國30個一級城市、200個地級城市和300個縣級城市，占全國市場份額10%以上，躋身“世界500強”。 

    這個目標對于蘇寧來說意義非同尋常。因為其創始人張近東有一個夢想——把蘇寧打造成中國的沃爾瑪。而沃爾瑪正是屢次占據“世界500強”首席的全球零售業巨頭。 

    和蘇寧一樣，許多零售企業都把“成為沃爾瑪”作為目標。對此，清華大學經濟管理學院教授李飛指出，要做沃爾瑪那樣的企業，首先必須要有差異化的競爭優勢，或是低價，或是服務等。在此基礎上，企業必須有一個關鍵的流程，還要有后臺的相關流程和人力資源等信息，圍繞企業的競爭優勢進行相應組合。第二點是企業要達到一定的理想規模。 

    蘇寧正努力修煉上述兩項能力，也在借鑒沃爾瑪的成功經驗，其修煉過程與信息化建設息息相關——業內外公認，沃爾瑪成功的終極武器之一是信息系統。 

    早在上世紀80年代初，沃爾瑪就花費2400萬美元購置了一顆人造衛星以搭建龐大的通信網絡，以保障各門店、各部門溝通及時和業務流程順暢。同一時期，沃爾瑪開始與供應商建立自動訂貨系統和自動化的配送中心。到90年代，沃爾瑪85％的商品已經交由配送中心供應，并能及時追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。 

    在沃爾瑪的信息系統里，相關人員可以實時了解到當天的銷售情況、信用卡入賬的總金額，以及任何區域、任何門店、任何商品的銷量。此外，沃爾瑪完善的供應鏈系統連接著上萬個供貨商和合作伙伴，實現了全球統一采購及供貨商自行管理上架商品，使得沃爾瑪能做到產品進價比競爭對手低10％。 

    縱觀沃爾瑪的歷史，1979年，它全年銷售額才10億美元；到了1993年，它一周的銷售額就能達到這個規模；到了2001年，10億美元僅是它一天的銷售額。由此不難發現，沃爾瑪飛速發展的時期正與它大力建設信息系統的時間相對應。 

    因為把沃爾瑪作為榜樣，所以今天的一幕也曾在3年前出現——競爭對手忙于擴軍備戰，蘇寧卻埋頭于信息化建設：2006年5月，百思買部分控股五星電器；兩個月后，國美將永樂收歸旗下。而蘇寧，剛剛忙完ERP系統改造項目。 

    正是在這一過程中，蘇寧與IBM結下了緣。繼投入8000萬部署新的ERP系統后，蘇寧又在2007年6月與IBM攜手啟動“藍深計劃”，投資3億元，從ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等多個方面同時發力，全面整合企業的管理體系和信息化系統。 

    隨著信息化建設不斷推進，由此帶來的競爭優勢也不斷顯現。首先體現在成本方面。以無紙化辦公為例，2005年蘇寧僅此一項的成本是1200萬元，2006年節約了至少80%；蘇寧預計在2010年還將節約1億元。 

    沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”以卓越理念為基礎，以信息技術為手段基礎建立配送中心，沃爾瑪的物流模式成為全球零售業者競相學習的榜樣。 

    一系列的信息化改造也使蘇寧的物流模式發生了變化。過去，蘇寧的一個子公司對應一個倉庫，每個倉庫對所有商品進行備貨，經常導致庫存積壓、占用資金；而且由于各子公司IT平臺不集成，倉庫間貨物流通手續繁瑣、耗時長。現在，蘇寧用相當于原來1/3的物流人員就實現了進出貨差錯率幾乎為零，庫存周轉率則提高了60％，資金占用率降了40％以上。 

    在供應鏈管理上，蘇寧正在逐漸與主要供應商的IT系統對接。這簡化了蘇寧與供應商之間的下單、收發貨、結算等流程，通過有償向供應商提供產品庫存和銷量等數據，蘇寧又找到了一個增收途徑。 

    把管理做“輕” 

    2005年是中國家電零售行業競爭最為白熱化的一年，也是蘇寧發展史上第二個轉折點。 

    當時，蘇寧在3天之內即可開設一家新店。隨著企業規模擴大，尤其是上市后對內部管理要求提高，如何構建一個高效的企業管理體系，成為蘇寧領導團隊思考最多的問題。 

    孫為民曾坦言：“蘇寧未來的發展規模預期至少要再擴大5－8倍。但我們強烈感受到，即使門店比現在略有增加，也會帶來服務和管理的難度。”現在，蘇寧似乎找到了化解擴張與管理之間矛盾的方法。那就是搞清楚輕重之道。 

    關于未來幾年的發展思路，孫為民概括為：把企業該重的做得更重，該輕的做得更輕。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是繼續加大店面建設方面的投入，同時在物流基地的數量、面積和配套設施上不斷改進；輕的部分則是指管理，做得更輕的意思是借助于信息技術對整個企業的管理流程進行再造，包括供應鏈、顧客，銷售等，使企業更易于管理。 

    蘇寧在我國零售行業中第一個喊出要做“智慧的企業”，正是為了實現把管理做輕。 

    到底智慧的蘇寧會是什么樣子？孫為民對《IT時代周刊》解釋說，當一個企業變大后，可以改進的空間也隨之變大，對智慧企業的探索沒有終點，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。 

    對于蘇寧來說更為實際的是，它正在向國際化企業轉型。繼近期入股日本家電連鎖企業Laox后，蘇寧在香港的首家門店預計將于11月開張。對此，孫為民指出，只有盡快建立一個國際化企業所需的管理平臺，蘇寧才能真正實現向國際化企業轉型。而在此過程中，信息化無疑將發揮更大的價值和作用。