“十一五”期間，玉柴集團經受了全球金融危機等惡劣經濟環境的歷煉，企業結構調整趨好，經營效益穩步提升，從發動機板塊的“一枝獨秀”，發展為發動機、工程機械、潤滑油化工、汽車零部件、物流汽貿、專用汽車等六大板塊齊頭并進，銷售收入從2005年的121億元到2010年超過368億元，5年創造了兩個玉柴，在中國企業500強排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。

　　輝煌“十一五”，發展新高度。

　　站在“十二五”的門檻上，回望“十一五”的玉柴，展現的是怎樣一幅發展畫卷？展望“十二五”的玉柴，如何規劃跨越發展的宏偉藍圖？

　　為此，全國兩會召開期間，科技日報記者采訪了全國人大代表、廣西玉柴機器集團有限公司董事局主席晏平。

　　跨入300億元企業行列

　　掀開玉柴新的發展篇章

　　記者：“十一五”，玉柴集團劃上了一個完美句號：2010年玉柴集團以銷售收入超368億元的業績實現完美收官，再造了相當于“十五”末兩個玉柴規模，經營質量和規模同步發展，續寫了中國動力的傳奇。您怎樣評價玉柴“十一五”的發展？

　　晏平：盤點回顧“十一五”，玉柴集團經受了全球金融危機等惡劣經濟環境的錘煉，銷售收入從2005年的121億元躍升到2010年的368億元，5年再造了兩個玉柴，在新世紀的第一個10年實現了持續高速增長和跨越發展。可以說，“十一五”過去了，玉柴的結構、特點、產業布局已經發生了很大的變化。一句話，玉柴在規模增長的同時，肌體更健康了。這一切，凝聚了全體玉柴建設者的智慧和汗水，展現出新一代玉柴人的追求和擔當。總的來說，玉柴集團“十一五”發展表現出以下特點：

　　實現逆勢增長。“十一五”期間，我們經歷了冰雪災害、汶川大地震、玉樹地震等災難，特別是2008年發生的全球金融危機，對世界經濟的惡性影響至今未絕，相當多的國家還處于后危機時代，尚未恢復到危機前水平。玉柴在災難與危機中化危為機，迅速轉型，實現逆勢增長，再次創造行業稱道的“玉柴現象”，玉柴集團在2008年如期實現“三年再造一個玉柴”的目標，并首次邁入200億大關。事實證明，我們的團隊是一支經得起考驗和挑戰的團隊，是一支能打硬仗、勝仗，最能吃苦耐勞、特別能戰斗、特別能成事的團隊。“玉柴現象”是一筆寶貴的精神財富，體現了玉柴人敢于在逆境中，迸發出努力拼搏、頑強奮爭、自我挑戰、自我更新的精神和信念；任何困難與逆境都不能成為企業停滯不前的借口和理由，面對困難，要有不畏艱險，鍥而不舍的氣魄。

　　跨越發展新境界。“十一五”期間，集團以年均2位數的增長率，2010年邁入300億大關。我們從100億元到300億元，實現了兩次跨越，這充分表明，“十一五”期間，玉柴集團以年均2位數的增長率，于2008年實現200億元，兌現了“三年再造一個玉柴”的目標承諾；2010年邁入300億大關，又再造了一個新玉柴。經過這兩次跨越表明，玉柴集團在“十一五”期間的跨越不單純是數量上的增長，更本質的跨越體現在企業的素質、能力、人才、機制等方面的水平都上到了一個更高的層次，玉柴的發展變得更健康、更良性、更理智。這種跨越式發展具有顛覆性的意義，從單純追求規模、追求數量的增長到追求發展的質量和水平，企業的經營之道在于先做強再做大，在做強的基礎上謀求做大。如果大而不強，再大的規模、再大的跨越也將經不住考驗，更不會長久。

　　開啟戰略管理時代。2006年2月26日，玉柴集團在總部玉林舉行了規模盛大的“玉柴機器2006年策略發布暨營銷服務大會”，以“新玉柴，新思維，新發展”為主題，開啟玉柴發展戰略新的時代，提出了集團未來十年發展目標和“三年再造一個玉柴”的階段目標，向世人展示了一個全新的玉柴，具有劃時代意義。重新明晰集團公司投融資管理型公司定位，明確五大核心職能部門，加快了子公司改制進程。選擇戰略管控與財務管控相結合的管控模式，創新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集團公司的風險管控與子公司的自主經營。加快集團內部資源整合力度，共計對15家公司進行了改制剝離或股權結構優化。2009年確立了玉柴“三層級”戰略管理體系：明晰集團、產業板塊、子公司三個層級的戰略管理職能；建立五大環節（戰略分析、戰略決策、戰略規劃、戰略實施、戰略控制）閉環管理機制；規范各環節業務管理流程。

　　成功推動文化變革。“十一五”期間，對企業文化進行有效的變革與創新。2007年確立玉柴“綠色發展，和諧共贏”核心理念，順應了時代發展要求，引領了低碳經濟發展潮流；隨后，提出了企業愿景“打造世界知名品牌，成就大型跨國企業集團”、經營思想“卓越品質，國際玉柴”等等，并在此基礎上形成了新的企業文化理念體系，在集團企業文化建設的歷史中具有里程碑的意義。建立了責任文化，把“責任鏈”貫穿于企業經營的全過程，不斷提升責任能力；倡導團隊文化建設，提出了“高素質的干部隊伍，高績效的管理團隊，創造性的勞動群體”團隊建設理念，公司建設更加人性化、更具執行力、更具競爭力、更具貢獻力；2010年，集團發布“3165”企業文化戰略，從戰略高度系統推進企業文化建設。同年，玉柴集團榮獲“全國企業文化建設優秀單位”稱號。

　　促成融資燎原之勢。發揮投融資管理型公司效能，打造投融資平臺，多樣融資方式保證企業發展資金。2006年7月，通過國際資本聯姻，成功引入漢鼎亞太資金3.55億元，實現增資擴股，為玉柴重工發展和快速擴張奠定了堅實的基礎，也為優化公司資本結構、提升公司治理水平創造了良機。2007年8月，與國家開發銀行達成戰略合作協議，同年12月，獲得首期7.8億元的項目貸款支持，有助于防范和化解金融風險，提高企業的整體競爭力和國際競爭力。發行有價證券取得突破：2010年12月20日，集團公司獲得短期融資券的注冊資格，注冊金額為10億元，有效改善集團公司融資結構，增加直接融資份額，有效降低融資成本，提高企業的綜合盈利能力；有效拓寬融資渠道：集團公司2010年度合作銀行從2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的銀行從1家增加到6家，在有效降低融資成本的同時大大提升了玉柴的知名度和信譽度。

　　布局全國拓生存空間。“十一五”期間，為了突破區域束縛，拓展發展空間，進一步改善產業結構和產業布局，玉柴進入了全國產業布局階段，先后在廣西、廣東、福建、浙江、江蘇、安徽、山東、天津、遼寧、湖北、四川、重慶等省市區投資布點。集團下屬發動機板塊、工程機械板塊、能源化工板塊、物流汽貿板塊都進入了全國性的新基地新項目建設中，各大項目的建設進度良好。其中，投資8億美元的玉柴重工東部基地建設項目，以專業分工實現優勢互補，將為玉柴重工實現100億元銷售規模打下堅實基礎；與集瑞聯合重卡合資成立的玉柴聯合動力，集中了中集、奇瑞、玉柴三方的優勢資源，必將成為玉柴發動機板塊新的增長點；與瑞士瓦錫蘭公司聯袂打造的低速大功率船用柴油機建設項目，與南車集團的全面戰略合作的資陽項目，與美國卡特彼勒合資建立的再制造企業等，大大拓展玉柴集團新的發展空間。

　　提升自主創新能力

　　夯實企業核心競爭力

　　記者：自主創新是企業核心競爭力之本。“十一五”以來，玉柴的多項研發成果填補了國內空白：比如成功研發國內第一臺擁有自主知識產權的轎車用柴油機并具備生產和配套能力；成功推出國內第一臺國4燃氣發動機，確立了玉柴在中國燃氣發動機領域的領先地位；推出世界第一臺利用現有零部件技術實現可再生空氣混合動力功能的發動機；實現國內第一臺“低碳節能高效發動機”成功裝車試運行等等。這些研發成果的層出不窮，應該說從某種程度上展示了玉柴強大的產品研發制造能力和自主創新能力？

　　晏平：強大的自主創新能力，是玉柴品牌影響力不斷提升的動力源泉。多年來的發展經驗使玉柴深知，創新是企業的立命之本。玉柴一直堅持自主創新的產品研發路線，不斷提升自主創新能力，被行業公認為技術創新的領跑者。玉柴在產品技術創新上秉承“超前構思，領先適用”的思想，“生產一代，研發一代，謀劃一代”，致力于產品的技術創新和綠色制造，使玉柴產品始終引領技術潮流，不斷推動企業向前發展。

　　玉柴在2007年就成立了行業首家發動機工程研究院。2009年在全國企業技術中心評比排名中，玉柴位居第27位，行業第一名。這幾年來，玉柴完成7項國家“863”高科技前沿研究課題和11項國家其他項目。主持、參與了25項國家標準的制修訂工作，取得“全國內燃機技術委員會安全與環保工作組”和“全國內燃機技術委員會柴油機電控工作組”兩項國家標準制定資格。“十一五”期間，玉柴獲得國家專利授權500多項。

　　我覺得有兩件事值得我們驕傲的，第一，我們發動機原來沒有400馬力以上的，當時最大是10升6M，現在股份公司系統從400馬力做到了1000馬力，如YC6T、YC6C兩個產品，現在大馬力的發動機產品還在不斷增加。集團公司體系我們利用國際品牌，利用國內原來擁有的成熟的技術，成功走出了中速機、低速機合作的道路。我想明年、后年，我們已經點火的很多樣機，會陸陸續續投放市場。這表明“十二五”期間我們完全有信心在行業、在中國市場里保持我們這種健康有力的發展勢頭。

　　在工程機械領域，五年來，玉柴重工完成了大挖、旋挖等新產品研發，豐富了挖掘機產品型譜，2010年10月份，成功推出了12款新產品，其中有9款填補了廣西的空白，部分新產品還填補了國內空白。高潤公司與工程研究院共同建立摩擦與潤滑研究所，推出悍虎牌、重載王等新產品，并完善液壓油、防凍液、潤滑脂、齒輪油、船機油系列，開拓了油品的新增長點，悍虎油年產銷量超過1萬噸。物流集團與清華大學共同開發的“供應鏈物流一體化項目”，以股份公司為主體構建從采購到庫存到配送“一體化”的供應鏈形態，樹立了中國生產制造業與物流業聯動發展的典范。

　　打造“兩條產品鏈”

　　培育“多個產業群”

　　記者：玉柴從一個小企業發展到今天，成為中國最大的內燃機生產基地，創造了中國制造業的一個又一個奇跡。特別是“十一五”期間，玉柴重新確立了“綠色發展，和諧共贏”新時期的核心理念，在實踐中引領企業闖出了一條綠色之路、卓越之路、和諧之路、共贏之路。站在今天新的歷史起點上，“十二五”玉柴究竟有一個怎樣的發展定位？

　　晏平：玉柴集團的“十二五”戰略規劃基本定位是：兩條產品鏈，多個產業群。“兩條產品鏈”是指發動機產品鏈和工程機械產品鏈。其中，發動機產品鏈指集團發動機產品鏈以中型柴油發動機為基礎，向兩頭拉伸，由微型、輕型、中型、重型發動機構成。工程機械產品鏈以小型挖掘機為基礎向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖鉆構成。“多個產業群”是指“玉柴系”企業按產品區分的企業產品、企業集群。集團產業群以現在產業架構為基礎，進一步拓展或進入新領域。從目前來看，主要通過對現有六大產業板塊的上下縱向延伸，左右橫向拓展，強化集團產業鏈、產業群。通過對現有六大產業板塊優勢的培育，崛起潛力產業，形成核心產業。

　　具體目標定位是，確保集團“兩條產品鏈，多個產業群”持續、高速、健康、協調發展，2011年要突破400億，2012年以后，每年不能低于100億的規模擴張，2015年末，確保玉柴集團公司銷售達到1000億，跨入千億集團行列，實現利潤總額與銷售收入同步增長。

　　定位千億發展目標

　　實現質的真正飛躍

　　記者：怎樣理解玉柴集團的“十二五”戰略規劃基本定位才更加科學和準確，能否請您具體解讀一下？

　　晏平：當然可以。下面我用幾個關鍵詞來概括“十二五”發展戰略的特點及其意義：

　　跨越。確立千億目標，跨越幅度之大是不言而喻的，將數倍于“十一五”末突破300億元的目標，自2012年以后，每年都將以不低于100億的規模擴張，平均增長率達到25%。跨越的步伐是巨大的，跨越的難度更大，更具挑戰性。“十二五”的跨越更多地要體現在技術研發、產品儲備、質量提升、生產采購、營銷服務、國際化經營、人才、品牌、文化等管理方面實現質的飛躍、質的跨越，要體現出跨越的真正內涵。

　　裂變。在具體各板塊子戰略中，我們力爭到2015年發動機板塊，包括低速、中速，包括珠海低速船機和資陽中速機，發動機板塊規模要達到500億。同時，到2015年，工程機械、物流、能源化工，都將成為過百億的板塊，與南車合作的資陽項目，定下的目標也是百億規模，珠海瓦錫蘭合作的項目，在未來的規模也是定在百億。同時將有一批業務銷售規模達到幾十個億的企業。我們可以看到，從現在的只有股司發動機一家超百億的企業，到五年后將有5個超百億級的企業，這種裂變的速度和力度都是驚人的。

　　宏偉。玉柴定位千億發展目標，是一幅宏偉的藍圖。這是玉柴幾十年來的夢想。60年來，玉柴由小變大，由弱變強，一步步成長為中國民族工業的脊梁，承擔著振興民族工業的重任。歷史的潮流滾滾向前，在新的歷史時期，在全球經濟一體化的大背景下，玉柴不能滿足于現有的業績，緩步前進，更不能停滯不前，必須要為國家承擔著起更大的責任，必須要在國際競技的大舞臺上占據一席之地，爭取更多的話語權。玉柴發展到今天，已經具備沖刺千億目標的實力和魄力，只有不斷朝著更高遠宏偉的目標挺進，玉柴才能走得更遠。

　　挑戰。千億的目標固然宏偉，但是極具挑戰性。短短的五年時間，玉柴集團要從百億級攀登到千億級，一些子公司要從十幾、二十幾億級攀登到幾十億級、百億級，難度不小，任務艱巨。另外，股份公司在2011年所提出的總量確保60萬臺，其中重機確保20萬臺的目標以及通過三年時間實現質量提升100%的目標，難度之大，前所未有，充滿挑戰。但是也正因為具有挑戰，才能促使我們不斷提高工作質量和管理水平，才能不斷增強我們的核心競爭力，增強企業抗風險能力，才能活得更健康，活得更好。

　　福祉。玉柴的“十二五”戰略意義，不僅體現在企業自身實現可持續發展，保基業常青的需要，也體現在不斷增強國際競爭力，振興民族工業的需要，更體現在要為人類、為社會、股東、員工創造更多的財富，作出更大的貢獻，以造福于人類、社會，履行起企業社會公民的神圣職責。到2015年，將預計新增就業近兩萬人；利稅總額過百億元；成為廣西科技人才集聚地；開創和諧社會的典范；“強柴興玉”效果顯現，本地配套率超過40%。在生活環境方面，玉柴廣場將建成，成為玉林城市新景觀；玉柴新的職工居住小區建設初具規模，配套設施齊備，有助于員工身心健康。

　　保開局 抓項目 培優勢

　　夯實“十二五”發展基礎

　　記者：2011年，是中國共產黨建黨90周年，同時也是玉柴建廠60周年。在這樣的大背景下，要實現玉柴集團“十二五”末即2015年實現銷售收入800億—1000億元，跨入千億集團的目標，今年玉柴有何舉措？

　　晏平：今年是“十二五”的開局之年，落實今年的目標任務其意義之大之重關系到今后5年的發展，關系到基礎的夯實，關系到后續的支撐，也關系到能否打翻身仗的可能性。因此，今年玉柴集團的經營方針是“保開局抓項目培優勢”。“保開局”是指全面實施“十二五”戰略，確保開局之年跨越400億元大關；“抓項目”是指以項目建設為抓手，實現一批項目動工或投產，為企業發展增添后勁；“培優勢”是指實施“培優工程”，全面提高企業的核心競爭力。經營目標是銷售收入跨越400億元大關，利潤總額與銷售規模同步增長。

　　善找制高點，爭取主動權。企業之間的競爭就看一個企業是否有足夠高的制高點，有足夠多的競爭優勢，立別人所不能立的目標，下別人所不能下的決心，創別人所不能創的優勢。找到制高點，站得高，才能有勢如破竹之勢，爭取到勝利的主動權。玉柴的發展目標和發展速度都是前所未有的，各項規劃和任務都具有極大的挑戰性，而且工作要求高，時間緊，難度大，如果不能站在一個較高的制高點上總攬全局，就可能被面前的一葉而障目，就會對集團的目標有懷疑，就會裹足不前，從而喪失信心。面對困難和挑戰，我們必須要充滿信心，樹立必勝的信念，以堅強的意志和毅力，敢于挑戰高端，大膽開拓，善于創新，勇于擔當，不畏困難。玉柴人是最能打硬仗、能成大事的鐵軍，善于在在逆勢中創造奇跡，更敢于挑戰自我，這是玉柴優秀的文化積淀。我們回過頭看一看，2005年，在行業形勢一片低迷的時候，玉柴卻能逆勢而上，實現兩位數的增長，呈現獨樹一幟的“玉柴現象”；2008年，面對冰雪災害、金融危機洪流的影響，極富挑戰的“三年再造一個玉柴”目標如期完成；2010年，突破300億元的目標再度挑戰成功。這些都說明，玉柴人只要能夠站在一個制高點上，我們本身是具有這種挑戰高端目標、善于克服困難的能力和實力的，是完全可以在市場拼殺中爭取到企業發展的主動權的，玉柴的事業是一定能取得成功的。

　　居安思危，負重致遠。經濟發展和市場競爭的形勢越來越復雜多變，如今的競爭不再是簡單的產量規模、銷售的比拼，更多的是體現在戰略、技術、質量、品牌、服務、文化等方面的競爭。檢視我們的工作，要看到我們在系統管理上還有漏洞、管理人員的責任心不夠強、產品質量還有反復、資本市場挺進還很艱難。所以，我們要求各級管理人員要有高度的責任感和使命感，要充分認識到市場危機，善于反思自省，增強危機意識。力戒驕傲自滿，力戒浮躁盲目。只有這樣，在面對強于我們的競爭對手時，才能使我們和對手的優劣勢實現逆轉。

　　慎防空言，慎守承諾，慎對新局，用心經營。玉柴“十二五”千億目標是我們對社會、對公眾、對股東、對員工的一項莊嚴承諾，我們既然立下了承諾，就不能落空，不能失去應有的誠信。這就要求我們必須要以堅強的意志和嚴明的紀律，做好目標的分解，細化措施，充分做好戰略實施，用心經營，確保目標落地。各級管理干部一定要肩負起歷史的使命，要保持良好的工作作風和工作激情，要按照“高境界、大胸懷、有文化、重修養”的團隊精神和“重實踐、勤學習、嚴要求、善提高、愛員工”的干部十五字要求，嚴格要求自己、磨礪自己，不斷提升自己的素質和能力，用心經營，用心管理，帶領員工為奪取“十二五”的勝利而努力奮斗。

　　夯實戰略支撐，加快投融資、人才、品牌、文化建設工作。“十二五”千億戰役，必將引發玉柴集團新一輪變革創新，從理念到行為，從戰略到支撐，從研發到市場，都要進行全新的思考和提升。特別是在人才團隊、投融資管理、品牌建設、企業文化建設等方面，更需要加大力度跟進，相互提升，相互促進。“十二五”還要滾動做好戰略的分解實施，制訂周密的計劃措施，按階段目標抓好落實，同時加強過程診斷分析，及時發現偏差、糾正偏差，監控到位。牢牢抓住技術研發核心，是構建企業核心競爭力優勢，提升集團自主創新的能力。質量是企業生存的根本，要從今年開始，以質量提升50%為良好開端，按照三年的目標分解，最終達到質量提升100%的目標。隨著集團的快速發展，人才團隊的建設顯得越來越迫切，人才瓶頸已經顯現，要支撐起“十二五”的發展，人才建設要敢于突破常規，用非常的措施及時做好人才團隊的建設。企業文化是軟實力，也是企業的核心競爭所在，在“十二五”期間，文化建設必須要做好集團文化導向的研究，要在母子文化體系建設、異地、新建子公司文化植入、文化的有效傳播、落地等方面有所突破等。

　　進一步抓好民生保障工作，為廣大職工工作、生活創造更好的條件。玉柴的發展要講求質量，講求和諧，要實現可持續性，真正做到科學發展。下一步，在玉柴跨越發展的征程中，我們既要關注發展規模、發展質量，更要大力抓好民生保障工程，積極為廣大職工謀利益、謀福祉。要讓職工與企業實現同步發展，共同成長，達到“人企合一”的境界，加大對民生工程的關注和建設力度。（江東洲 劉昊 江杰）