事實上，除了業務量的暴增之外，無法銜接的原因在于，物流業與電子商務的不匹配。對于當前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設施、人員乃至系統等主要資源都掌握在尚未參與電子商務的物流企業中，都還主要運行在傳統產業的需求環境中，無論是改造倉庫運作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時反應。“現在與電子商務聯動起來的僅僅是新生力量快遞公司。” 
　　“物流需要外行人來攪一攪。”這句一個月前馬云說的話，卻讓近2個月內的物流業思潮涌動。因為發展了十多年的物流業發現，面對急速增長的電子商務市場，卻不知如何才能不落下自己的腳步？
　　可以看到的是，除了高調的阿里巴巴，其實京東、當當等電子商務企業都已經大規模投入于物流能力的建設，他們的介入將徹底打破電子商務行業與物流行業的界限。“當下的情形看似有些混亂，很多電子商務公司既忙于搭物流平臺，又要自己做配送工；很多物流企業配送忙不過來，還想做一體化平臺。”一業內人士接受記者采訪時坦言，“但可以肯定的是，他們將以互聯網的精神重新定義物流服務的內容和標準，他們中的成功者可能會成為中國市場平臺型物流公司的標桿。”
　　這樣的預測并非空穴來風。據統計，2010年，我國網絡購物總額達4500億元，比5年前增長22倍，每天流轉的快件量高達1000萬票。但在物流行業內，90%以上的物流企業尚未踏入電子商務服務領域。對于那剩下的10%物流企業來說，這樣的數據對比更像曾經歷過的移動互聯江湖一樣，充滿誘惑。
　　從To B到To C
　　中國的現代物流產業大約發端于上個世紀90年代末期。在新世紀剛剛來臨的時候，曾經有一個“寶供物流”的故事在物流行業內幾乎人人皆知，它們成長的經歷就是一個民營物流企業如何通過為寶潔這樣的制造企業提供全過程的物流服務而獲得成功的過程。
　　這也是物流業在起步的前五年間大多可復制的模式以國內興起的制造業為驅動力，服務制造業這類專業客戶，對全國市場進行物流配送，以此獲得一個相對穩定的市場份額。例如，2005年被外資嘉里物流收購成立的嘉里大通物流公司，將目標市場鎖定在IT及電子、醫藥（普貨及冷鏈）、汽車及配件、時尚產品、化工、精密儀器、新能源及環保材料企業。
　　與此同時，這一類物流企業通過不斷挖掘客戶的潛在需求，提供越來越多的升值服務來虜獲企業“芳心”，包括：包裝服務、簽單返還服務、開箱清點服務、針對高價值貨品的周轉箱式運送服務、代理貨物運輸保險的服務等。
　　只是，從五年前開始，這樣的環境出現了一些變化。
　　始作俑者是被稱為阿里巴巴的這家電子商務企業以及不斷涌現的B2C、C2C市場對物流的需求。“在電子商務迅猛發展之前，在制造業物流市場上，我們基本上只能接到少部分企業的產品配件、樣品、發票的快件業務。”上海圓通快遞云南分公司的副總經理李文忠告訴記者，別說2000年，即使時間倒退5年，那時服務電子商務的民營快遞業都很不成形。
　　即使在這樣的環境下，在2007年，阿里巴巴的總參謀長曾鳴仍在私底下表示，物流未來的出路在于“從To B（公司）轉向To C（個人）。”
　　事實證明，他預測的正確性。在2007年后，“四通一達”（圓通、申通、中通、匯通、韻達）脫穎而出，并依靠規模效應登上了中國快遞業的舞臺并唱起了主角。這其中的發展動力，主要來源于電子商務。李文忠表示：“‘四通一達’幾乎都是通過網點覆蓋、資金規模來實現規模化。其中加盟起到了非常快的擴張效果。”另一個激動人心的案例來自順豐。實際上，順豐去年一年的增長額就超過了寶供十多年積累的總規模。而這種增長，基本就來自于曾鳴所說的“To C”。它不僅僅催生了順豐，實際上造就了總規模已經超過千億的快遞企業群。
　　業務量暴增后的急剎車
　　近幾年的發展，似乎走出了民營企業的另一種快速成長的新模式從制造業驅動換為電子商務驅動。然而，問題也接踵而來。隨著國內電子商務突飛猛進的發展，被電子商務拖拽著長大的民營快遞企業，開始顯得力不從心。據統計數據顯示，如今每天從淘寶網流出的訂單就高達500萬件，業務量暴增的同時，現有物流的容量和服務質量也遭遇瓶頸，買家投訴日增，物流商與阿里巴巴的關系也日漸緊張。阿里巴巴董事局主席兼首席執行官馬云也曾坦言，在信息流、資金流解決之后，“剛緩過氣，我們發現所有抱怨、投訴都來自物流。”
　　有著相同遭遇的不止阿里巴巴這一家。京東商城也不止一次地抱怨，“由于訂單增長太快，物流中心的處理能力根本跟不上，越來越多的消費者體驗不佳。”“甚至有時候公司還通過媒體向消費者喊話：請暫時不要來京東購物了，去別的地方買吧。”
　　到2010年底，物流業更是以一種特別的方式讓大家的目光都聚集在這一產業之上。商業雜志主編劉湘明比喻：“2010年國內電子商務的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車”。其所指的剎車當然是跟不上的物流服務。換句話說，現在幾乎所有電子商務公司的成長腳步正在被物流環節拖累。
　　然而，為什么從To B 到To C，換了一個更強勁的發動機，物流反而“踩了一腳急剎車”？一業內人士分析，“這種驅動力的轉變，不是簡單從線下轉移到了線上，B2B轉移為B2C，背后隱藏的是巨大的物流配送需求。”舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個店里進行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費需求轉移到網購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費用大約是50元，一次到戶的配送費用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就是說，對于物流產業來說，電子商務占社會零售的份額每提高1%，配送服務收入機會就會提高100%。“實際情況會比這個復雜些，如果僅以淘寶訂單數據做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數大約是70倍。”該人士指出。
　　事實上，除了業務量的暴增之外，無法銜接的原因在于，物流業與電子商務的不匹配。上述業內人士分析，對于當前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設施、人員乃至系統等主要資源都掌握在尚未參與電子商務的物流企業中，都還主要運行在傳統產業的需求環境中，無論是改造倉庫運作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時反應。“現在與電子商務聯動起來的僅僅是新生力量快遞公司。”
　　電商的物流保衛戰
　　但是，這個機會是如此誘人。
　　粗略計算一下就知道，假如五年內電子商務能超過社會零售10%的話，將創造2000-3000億元的新增物流服務市場，至少可以容納三五十個物流公司上市。
　　許多電子商務企業開始了對物流環節的介入，但即使到現在，像阿里巴巴、當當網、京東商城、卓越亞馬遜等B2C電子商務網站，大多采取“自建倉儲+第三方快遞”的物流配送模式，他們談及的“新物流體系”才剛剛起步。
　　最具火藥味的一次是在今年1月19日，阿里巴巴集團在北京發布物流戰略。這天的發布會也算是中國物流界的“盛會”，全國數百家物流企業的老板均應邀出席。馬云對著臺下這數百個物流老板，從致敬講到使命，從危機講到前景，中間出其不意地拋出一句批評：“你們今天玩得‘業余’”。
　　至此，現場的博弈氣氛不言而喻。
　　阿里巴巴一面向所有的物流合作商亮明立場這次是要“玩真的”：第一，通過“物流寶”平臺，大力推進物流信息管理系統；第二，由集團層面主導、投入100億元的真金白銀著手興建全國性倉儲網絡平臺。另一面則廣征“志同道合”的合作伙伴。
　　從堅稱“絕不會做物流”，到2008年的百世物流進入淘寶的推薦物流公司行列，到阿里巴巴入股星辰急便，到淘寶推出與物流企業的合作伙伴計劃，再到淘寶“大物流”計劃的推出，馬云和他的淘寶網，對物流的態度走過了從排斥到試探再到發力的過程。
　　另一個對倉儲物流有著濃厚興趣的是京東商城。在上海嘉定，京東商城將2009年融到的2100萬美元的70%投放到物流建設，形成京東商城最大的物流倉儲中心。在此基礎上，公司計劃2011年在嘉定建成一座15萬至18萬平方米的超大型倉儲中心，其規模將是鳥巢的8倍。
　　就在一周前，當當網發布了其在物流建設方面的新聞稿，由當當網制定物流標準，意圖將現在服務于當當網的物流企業收歸麾下以統一形象。“當當網只是提供一個倉儲和信息平臺，并且統一服務形象，現在服務于當當網的物流企業實際上還是獨立的，將來也是獨立的，大家都是依托于這個倉儲和信息平臺的合作者。”當當網公關部許小姐說：“訂單延誤、服務水平良莠不齊、態度不好，這些都可能會影響到用戶對當當網的體驗，因此倉儲建設以及物流渠道的整合，是當當網正在進行的布局的重要業務。”
　　當當網的物流整合方式與馬云為阿里巴巴構建的物流計劃有點類似，不過，相較于阿里巴巴和淘寶網賣家的分散程度以及對物流的選擇權，當當網對賣家的掌控也讓其對物流公司擁有更大的話語權。
　　家電巨頭蘇寧電器(002024,股吧)也不滿足于傳統店面的擴張，蘇寧易購B2C網站的獨立運作，足以看出其對網購的重視，但是蘇寧易購的胃口并不小。“應該說我們有了物流方面的準備，才開始做網上團購的，而且物流渠道還正在完備中。”蘇寧易購市場部經理李先生告訴記者，蘇寧易購獨立運作后，物流渠道的建設并不像其他B2C網站那樣，主要還是與蘇寧電器全國門店共享倉儲與物流。據李先生介紹，對于有蘇寧電器門店的地方，網購用戶可以像在本地購物一樣很方便地收到蘇寧電器員工送來的商品，蘇寧電器在全國300多個城市擁有90多個物流中心，蘇寧易購自然是“站在巨人肩上”。對于沒有蘇寧門店或者當地倉儲沒有庫存的地方，蘇寧易購選擇在物流中心之間使用自有物流，從就近的物流中心到消費者手中，蘇寧易購則將交給第三方物流公司完成。“我們最終的目標，還是要實現自己控制蘇寧易購整個物流環節。”李先生說。
　　研究亞馬遜的財務報表會發現這樣一個特點：前四年最主要的支出是營銷投入約占30%，第五年形成了品牌，營銷投入降到5%，而物流投入超過了30%，因為訂單量多了服務跟不上。


物流需要外行人來攪一攪。資料圖片
　　“從業務到營銷再到運作的互聯網化的過程，就是每個優秀的物流公司奪取電子商務機會的過程，能深刻領悟互聯網精神，迅速實現轉化的物流企業，無論是平臺型的還是產品型的，無論現在有多大，都有可能在未來五年成為業界領袖。”在這樣的場景中，物流企業如何選擇未來路徑？是做個iphone，成為讓大家打電話、上網、玩游戲都離不開的平臺？還是做個“憤怒的小鳥”，讓大家無論用哪個平臺都最喜歡你這款游戲？
　　遺憾的是，在記者的采訪中，云南許多物流企業對這些問題似乎都集體失聲。
　　或許，他山之石也能給本土物流企業一些方向：物流的互聯網化，將出現的是一個新興的產業群，在新的格局里，能成為iphone當然很偉大，做個“憤怒小鳥”也很不錯。中國物流業需要有iphone這樣的平臺，不止一個；也需要有“憤怒小鳥”這樣的產品，千千萬萬。
　　這一次B2C企業集體將眼光投向物流業，更多的是想在電子商務物流行業復制“支付寶”模式打造一個足以吸引物流企業和賣家的物流信息平臺。
　　當當網聯合總裁俞渝一語中的：“物流網絡所要支撐的供應鏈架構紛繁而復雜，因此打造一個基于物聯網技術的智慧型供應鏈基礎設施就顯得尤為必要。”而馬云和李國慶也更愿意提“開放式物流平臺”。
　　事實上，如何打造物流平臺已成為如今電商界討論最激烈的話題之一。那么，電子商務都需要什么樣的物流公司呢？
　　一業內人士認為：首先，以順豐、EMS為首的快遞服務當然是首當其沖，但是，電子商務所需要的物流服務，遠遠不止于快遞。因為網購不僅僅要在網上買書和襯衫。那只是故事的開始。在未來，上網買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至進口轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務，而需要冷鏈物流、零擔快運、大件物流、特種運輸等等各種各樣的物流專業服務。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產品的配送需求。
　　其次，從賣家的角度，不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地鏈接在一起，才能快速準確地實現消費者的需求。
　　“我們可以把前一種服務看作是各種各樣的‘物流產品’，后一種服務看作是集成各種特色產品的‘物流平臺’。”該人士認為，“產品型”的物流公司必須有某個地區、某一類產品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送，事實上，即便大如順豐的快遞公司，也是一個典型的“產品型”公司，“隔夜配送”就是它的標準產品；“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物流細節，從而將全部精力投入與營銷而不是履約。然而，對于國內的物流企業來說，這更像是一道艱難的選擇題。
　　不難想象，物流信息平臺如果上線，加入到這個平臺的物流公司就站在了同一起跑線上，可能面臨消費者在電腦前對他們的選擇，就像現在消費者在“支付寶”上選擇銀行一樣，當然當當網、阿里巴巴、京東商城都有可能成為規則的制定者。
　　阿里巴巴和當當網都盡可能讓物流公司相信他們不會“被虧待”，有物流企業擔心自己被架空，也有物流企業對“排他性協議”耿耿于懷，他們的懷疑仍然未能打消。當當網公關部許小姐強調，當當網并不會掌控整個物流鏈的運作，只是為賣家和物流企業提供信息中間服務，物流企業更可以通過這個平臺接到更多業務，“這是一個共贏的局面”。
　　無論其中爭議如何，也無論做平臺還是做產品，互聯網化則是最終的結局。一業內人士在其博客中寫到，“從業務到營銷再到運作的互聯網化的過程就是每個優秀的物流公司奪取電子商務機會的過程，能深刻領悟互聯網精神，迅速實現轉化的物流企業，無論是平臺型的還是產品型的，無論現在有多大，都有可能在未來五年成為業界領袖。”
　　當然，對于大多數接受采訪的本土物流企業來說，這些似乎還很遙遠，他們還在等待更有利的時機，至少現在他們的訂單又恢復了正常。