成功的直銷模式在于背后有一套高速、高效的超級供應鏈清楚地觀察到戴爾特色供應鏈的脈絡。戴爾是一個例子。強森在一家中型企業擔任經理一職。他最近想要購買一臺新的個人電腦，但他很忙，所以決定到網上找找看。他一開始先造訪了自己最喜愛的網站之一：科技信息網。這個網站在與科技相關的項目上可以為強森提供許多專業的建議，在個人電腦這一類，網站最終向他推薦了戴爾、東芝和康柏這三家品牌。

　　薩克斯先生談到：“由于戴爾的直接經營模式，我們可以從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。”戴爾公司分管供應鏈管理工作的全球副總裁迪克·L·亨特在接受采訪的時候說，一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近10倍天數的出貨量。而在PC制造行業里，物料成本每星期下降大約1%。“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產品底價上，就意味著我們有2%或3%的優勢。”迪克·L·亨特說到。數字化并不能保證讓企業免除層出不窮的變化和競爭。然而，它卻能創造出一個很強的基石氣象網(www.qixiangwang.cn)，讓你緊接著進行下一次的再造活動。或許有人會說，戴爾公司的這一供應鏈只不過是順應社會對個性化商品而設置的一種較為獨特的商業模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應商的庫存降到最低。

　　事實確實如此，但戴爾還有一個驚人的秘密。“更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。”里克透露，“這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡，而這一點是幾乎被人們和媒體忽略掉的。”迪克·L·亨特甚至宣布，持續供應鏈的動態供需平衡是他人生的主要目標。在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司敏銳地捕捉到了互聯網對供應鏈和物流將帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等環節在內的網上電子商務平臺。

　　在valuechain.dell.com網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯網與全球超過113,000個商業和機構客戶直接開展業務，通過戴爾公司網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。網絡的力量曾有報道這樣評價戴爾的這一創舉：“戴爾公司在電子商務領域的成功實踐使‘直接經營’插上了騰飛的翅膀，極大增強了其產品和服務的競爭優勢。今天，基于微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。”顯然，這樣的評價并不是任何一個廠商可以輕松得到的，戴爾付出了很多。

　　因為通過網絡和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話清楚地觀察到戴爾特色供應鏈的脈絡，這和通過渠道慢吞吞收集上來的不準確信息完全不同——這讓戴爾從統計學角度馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導致某一部件出現短缺，戴爾會通過系統告訴供應商。所有交易數據都在因特網上不斷往返，無論是長期規劃數據、未來4至12個星期的預期批量購物，還是每隔兩個小時更新一次的執行系統、即用于自動發出補充供貨請求的數據。

　　“這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的。”里克說，“調整的次數越多，戴爾和它全球的400多家供應商就越接近最低庫存。”當然，這一切的順利進行也離不開戴爾公司一些靈巧的市場技巧。要解決供應問題，戴爾會向長期合作供應商確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，就轉而與后備供應商商量——所有這一切，都會在幾個小時內完成。

　　一旦窮盡了所有供應渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間;或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求將會發生相應變動。事實上，公司創始人邁克爾·戴爾個人的特質也是戴爾公司成功的重要因素之一。

　　于是，強森接下來首先造訪了戴爾的網站。他一方面想要配有平面顯示器和重復讀寫式光驅的電腦，另一方面又想把價錢盡量壓低。于是，他用戴爾的規格設定精靈選擇了自己想要的東西，結果價錢低于2000美元，若加上運費和稅金則是2175美元。接著，他又來到了康柏的網站。強森驚訝地發現，這里看起來跟戴爾幾乎一摸一樣——同樣的明細表、同樣增加配備的價格、同樣的目錄，甚至連輔助鍵都一樣(這與他在6個月前見到的截然不同)。他設定好想要的配置，整個流程還算順暢，可事后的金額卻比戴爾貴了200美元。然后，他又繼續造訪了東芝的網站。本以為會獲得類似的經驗，但事實卻出乎其意料。

　　東芝的網站讓人無從著手，而且該網站也無法自行設定想要的計算機，甚至無法直接銷售給他。因此，強森很快離開了。“除了品牌聲譽外，我要的是可以自行設定自己需要的產品。”于是，強森最后又回到了戴爾的網站。就一個PC營銷企業的經營策略而言，從上面這個實例，我們可以得到什么啟示?強大的物流配送毫無疑問，任何創新都可以在短短幾個月內被他人抄襲。然而，要模仿線上接口很容易，其背后的顧客服務層面是很難被模仿的。戴爾規格設定精靈的外觀雖然很容易模仿，但要復制其他讓戴爾之所以成為PC產業領導者的商業設計資產，可就難得多了。因為具有供應網的管理專業知識，使得戴爾提供高品質產品的速度比競爭對手更快，而且更便宜。

　　戴爾公司作為一家電腦直銷企業，它能夠在銷售收入上超過“制造業之王”的汽車工業，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領“新經濟”的信息企業，可以說它強大的物流配送起了決定性的作用。與傳統的商業模式相比，戴爾公司的系統有著完全不同的特質。戴爾某客戶服務中心經理里克曾表示，“在由直銷推動的供應鏈方面，戴爾的優勢幾乎是不可撼動的。

　　但是我很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙。”而如果我們深入探討一下其實質將不難發現，從現代管理學意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。“直銷模型和在供應鏈中通過網絡進行的不間斷信息調整，是戴爾供應鏈的成功關鍵。”這位經理一語道破天機。供應鏈是指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，聯結上游與下游創造價值而形成的組織網絡。供應鏈管理指對商品、信息和資金在由供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中的流動的管理。對公司內和公司間的這些流動進行協調和集成是供應鏈有效管理的關鍵。

　　仔細分析戴爾直銷模式的實現方式，我們可以清楚地觀察到戴爾特色供應鏈的脈絡。一方面，戴爾通過電話、網絡以及面對面地接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網絡，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業。鏈條核心與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了定單信息——由于是在網上支付，所以還解決了現金流問題(戴爾幾乎無須用自有現金來支持其運轉)。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本;其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。簡單來看，傳統的鏈條式生產線是這樣的：一臺機器放在生產線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負責的零件，一直到生產線的末端。這樣的鏈條式生產線通常適合同一規格產品的大量生產，速度快、效率高，但是彈性較差。

　　戴爾全球的生產都是區域式生產線，而非鏈條式的。它每一個工作區的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉個彎到這個區域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規格的，每一個機器上面就是一種要求規格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一臺，它可能跟前一臺或后一臺都不一樣。這就是戴爾供應鏈的最大特色，是戴爾電腦的特制化程度里面最與眾不同的地方。事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。

　　他常常在網絡上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產品或者廣告做得很好的公司，就發一些資料給自己的屬下，讓他們去查，結果可能浪費很多時間，不過當屬下抱怨的時候，戴爾總是說，我們已經在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經常看一看懸崖底下有什么東西。這一點與中國海爾總裁張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰”一樣，可謂東西呼應。

　　尼達姆(Needham)的一位分析師查爾斯·沃爾夫(CharlesWolf)在一次評論中曾談道：“戴爾的競爭對手可以逃跑，但無處藏身。”事實確實如此。盡管整個PC行業在近兩年來不斷下滑清楚地觀察到戴爾特色供應鏈的脈絡，但戴爾憑借成本控制以及質量過硬的優勢，逐步取代惠普成為PC市場的領頭羊，且連續10年保持盈利。