奧康集團創建于1998年，是一家從3萬元起家，發展至擁有6億多元資產，年銷售額達到10.7億元的民營企業。奧康是浙江省重點骨干企業，中國百強民營企業，該公司產品獲得首批國家免檢產品稱號，并連續三屆蟬聯中國真皮鞋王稱號。奧康擁有三大針對不同目標市場的品牌：奧康、康龍和美麗佳人。據統計，奧康15年來生產量足以使浙江人和每人都擁有一雙奧康鞋。  
面對中國皮鞋業供大地求的不爭事實，奧康集團通過對公司物流系統的不斷地改革與完善，終使奧康跨過了眾多企業難以解決的物流瓶頸問題，使企業終處于良性循環的發展軌道。 
    物流模式演進變革 
    奧康在物流系統的建設的道路上有過幾次反復。1998年以前奧康基本上是沿用“以產定銷”的經營模式，總部生產部門生產什么，營銷人員就推銷什么，代理商就賣什么，這一套物流模式在奧康發展過中起過比較重要的作用。因為這樣總部的“主動權”比較大，但在運作這套模式的過程中，矛盾也逐步暴露了出來：由于總部信息的片面性，形成了“以我為主”、“自己說了算”，最后導致與市場需求的脫離，特別是導致了庫存的加大，利潤的降低。 
    1999年，奧康生產、營銷兩分離，全面導入訂單制，即生產部門生產什么，不是生產部門說了算，而是營銷部門說了算，而營銷部門則根據市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進行信息整合，最后形成需求，向生產部門下訂單，這叫訂單制，也叫以銷定產。這種訂單制的實施，實質上就是把生產部門變成了營銷部門的OEM（加工廠家），這樣，奧康的訂單制，以客戶為中心的物流運作模式得以慢慢形成。在整體思路以訂單制為中心的物流模式中，奧康還通過對其中的幾個“關鍵詞”進行了改造，使得整個系統的運行有了保障。 
    物流運作速度為王 
    現代市場的競爭，就是比誰看得準，誰下手狠。特別是對皮鞋行業而言，許多是季節性的產品。對于這種類型的產品，就在于比時間，比速度，對于一些暢銷的品種，如果你能搶先于你的對于一星期上貨，一個月出貨就搶先占領了市場。而對于市場的管理終極目的也在于此，如果你的產品慢于對手一步，就會形成積壓。所以說市場的管理說到底是對庫存的管理。 
    傳統的庫存管理主要是通過手工做帳與每月盤點的方法來實現，這種方法在企業處于中小階段不能適應，但是企業發展到一定階段后，特別是面對當今市場高速運行，皮鞋季節分化日益明顯的態勢，不能及時清晰地對庫存結構及數量做出準確的反映，就會在企業的運營中出現非常被動的局面。有時你的庫存處于警戒線后，你必須在一個月后，經過全國大盤點后才可以得知，而這時，當你想進行調整的已經有些晚了。 
     為此，奧康與中國最大的軟件高之一用友公司進行合作，著手建立了全國營銷的分銷系統，對每個分公司，辦事處配備電腦，并與總部電腦進行鏈接，使各網點與總部進行聯網，最后達到信息快速共享的目的。這樣，總部與分公司、公公司與終端網點的信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成。形成一個快速的信息反應鏈。這樣每個銷售分公司的銷售網點每天的銷售就一目了然。現在，無論是奧康全國任何一個公公司、辦事處的任何一臺電腦上，都可以了解到公司產品的庫存總數、當天銷售、累計銷售、某一類型產品的數量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反映，打好時間戰，產品的南貨北調迅速完成，促進了總部的決策活動與全國物流整體把握，把全國物流風險降低，提高整體經濟效益。