麥肯錫2010年中國(guó)奢侈品市場(chǎng)研究報(bào)告顯示，在歐美國(guó)家奢侈品市場(chǎng)發(fā)展停滯甚至委靡的情況下，中國(guó)奢侈品市場(chǎng)卻呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的景象。即使在2009年全球金融危機(jī)的大環(huán)境下，中國(guó)奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)還是以16%的速度增長(zhǎng)，僅稍低于前幾年20%的增長(zhǎng)水平。2009年中國(guó)奢侈品消費(fèi)達(dá)到640億元(約合100億美元)，2010年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好，預(yù)計(jì)到2015年將達(dá)到1800億元(按固定匯率合270億美元)。屆時(shí)，中國(guó)將占全球奢侈品市場(chǎng)的20%多，超過(guò)目前世界最大的奢侈品市場(chǎng)日本。中國(guó)未來(lái)奢侈品市場(chǎng)潛力被普遍看好，世界最高端最負(fù)盛名的奢侈品牌都爭(zhēng)先恐后地在中國(guó)最時(shí)尚的購(gòu)物區(qū)建立大型門店。

　　與其他的商品不同，奢侈品賣的不止是產(chǎn)品本身，更重要的是購(gòu)物環(huán)境、尊貴服務(wù)等體驗(yàn)價(jià)值，因此在線銷售奢侈品一直都被人們認(rèn)為是不可思議的事情，包括當(dāng)當(dāng)網(wǎng)李國(guó)慶在內(nèi)的許多業(yè)內(nèi)人士都曾公開表示奢侈品在線零售有沖擊品牌、物流安全等難以解決的矛盾，對(duì)其未來(lái)不看好，雖然后來(lái)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也加入了在線奢侈品銷售。2011年7月，瑞士手表品牌天梭與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之爭(zhēng)，最能顯現(xiàn)出電商與奢侈品品牌之間的矛盾。父親節(jié)前夕，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高調(diào)推出市場(chǎng)價(jià)七五折銷售天梭表活動(dòng)，引來(lái)天梭極度不滿，迅速發(fā)表聲明，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上的天梭未經(jīng)授權(quán)，不提供兩年保修售后服務(wù)。隨著網(wǎng)購(gòu)越來(lái)越流行，互聯(lián)網(wǎng)成為大多數(shù)傳統(tǒng)商家的必爭(zhēng)之地，然而對(duì)于奢侈品品牌而言，電商的低價(jià)策略給實(shí)體店帶來(lái)的沖擊，使得品牌商往往對(duì)其采取抵制態(tài)度。事實(shí)上，造成這種電商有情品牌無(wú)意尷尬局面的核心不是產(chǎn)品的問(wèn)題，而是模式的問(wèn)題，憑借商業(yè)模式創(chuàng)新迅速崛起的唯品會(huì)就是專業(yè)的奢侈品在線零售網(wǎng)站。

　　成長(zhǎng)篇

　　洋模式遭遇水土不服

　　國(guó)內(nèi)多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新的原型都是來(lái)源于國(guó)外，唯品會(huì)亦不例外。早在2001年，法國(guó)的Vente-Privee憑借“會(huì)員+限時(shí)折扣+奢侈品”模式，一舉成為歐洲最大的奢侈品限時(shí)折扣網(wǎng)站，控制著歐洲20%的奢侈品限時(shí)折扣市場(chǎng)，2010年收入達(dá)11億歐元(約合101億元人民幣)，在歐洲擁有1300萬(wàn)注冊(cè)用戶。Vente-Privee的運(yùn)營(yíng)模式在讓奢侈品網(wǎng)上銷售成為可能的同時(shí)，也掀起了一場(chǎng)限時(shí)折扣模式全球復(fù)制浪潮。2008年12月，受Vente-privee的啟發(fā)，在法國(guó)長(zhǎng)大的外貿(mào)商洪曉波投入2000萬(wàn)元，和朋友共同創(chuàng)辦了限時(shí)折扣網(wǎng)站唯品會(huì)，每天早上10點(diǎn)，以原價(jià)的1～5折開賣各種國(guó)際名牌商品。起初，唯品會(huì)上出售的商品品牌不超過(guò)10個(gè)，網(wǎng)站頁(yè)面上全都是諸如LV、Gucci等一線奢侈品牌的服飾和箱包。唯品會(huì)創(chuàng)立的三個(gè)月內(nèi)，表現(xiàn)差強(qiáng)人意,銷售不溫不火，增長(zhǎng)緩慢。洪曉波發(fā)現(xiàn)奢侈品貨品只能賣庫(kù)存，找貨困難，消費(fèi)群狹窄，增長(zhǎng)緩慢，Vente-privee的模式和營(yíng)銷策略在中國(guó)遭遇了水土不服。在動(dòng)輒三五倍增速的電商市場(chǎng)，如果無(wú)法快速形成規(guī)模，就意味著隨時(shí)有可能被新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扼殺，規(guī)模化的壓力迫使唯品會(huì)開始嘗試Vente-privee模式的中國(guó)化。

　　中國(guó)化轉(zhuǎn)型

　　中國(guó)的電子商務(wù)始終都帶有“中國(guó)特色”。淘寶商城的一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年淘寶商城的平均成交價(jià)僅為145元/單。中國(guó)大部分的網(wǎng)民還沒(méi)有足夠的經(jīng)濟(jì)能力和習(xí)慣去網(wǎng)購(gòu)奢侈品。正如麥肯錫亞洲區(qū)客戶總監(jiān)維奈·迪克西特指出，中國(guó)的奢侈品消費(fèi)者平均年齡要比歐、美、日地區(qū)消費(fèi)者平均年齡小20歲。他們沒(méi)有足夠的經(jīng)濟(jì)能力支持穩(wěn)定的奢侈消費(fèi)，盡管這群“80后”的消費(fèi)者比任何一代中國(guó)人都愿意花錢提升自己的生活品質(zhì)，他們?cè)敢鉃榱速?gòu)買一個(gè)愛(ài)馬仕的包包擠一個(gè)月的公車，但這樣的購(gòu)買力不足以讓一個(gè)想在奢侈品網(wǎng)購(gòu)領(lǐng)域有所成就的企業(yè)走得更遠(yuǎn)。因而Vente-privee模式中“讓顧客覺(jué)得自己像LV包包一樣尊貴的會(huì)員邀請(qǐng)”，“比原價(jià)低數(shù)千元的優(yōu)惠價(jià)格”，“讓頭腦失去理性的限時(shí)饑渴式營(yíng)銷”等核心策略，由于顧客的年輕化和購(gòu)買力上的差距，均無(wú)法發(fā)揮其在歐美市場(chǎng)所表現(xiàn)出來(lái)的巨大作用。

　　通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解，唯品會(huì)看清了中國(guó)顧客群的特殊性，對(duì)模式的中國(guó)化有了更深的領(lǐng)悟。唯品會(huì)意識(shí)到，未來(lái)的5～10年，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)和歐美市場(chǎng)類似的頂級(jí)奢侈品網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)，且市場(chǎng)容量很大，但不是現(xiàn)在，現(xiàn)在的時(shí)機(jī)不到。由此，唯品會(huì)開始了戰(zhàn)略調(diào)整，將重點(diǎn)從國(guó)際一線頂級(jí)品牌轉(zhuǎn)向國(guó)際二、三線品牌，以及在中國(guó)具有較高知名度的中高檔品牌，以快速實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�。

　　2009年3月開始，唯品會(huì)開始轉(zhuǎn)以Lily、貝納通這樣的國(guó)際二、三線品牌及安莉芳、阿迪達(dá)斯和玉蘭油等在國(guó)內(nèi)具有廣泛受眾的中高端品牌為銷售重心，并將銷售范圍擴(kuò)展到服裝、飾品、化妝品、皮具、家居、小家電等多種商品。轉(zhuǎn)型后的唯品會(huì)搭上了電子商務(wù)的快車，不到兩年已擁有將近300萬(wàn)名注冊(cè)用戶，并以10%的速度增長(zhǎng)，每日獨(dú)立訪客70萬(wàn)，活躍用戶占到1/5，2010年?duì)I業(yè)收入突破3億元，躋身艾瑞“2010年中國(guó)B2C在線零售商交易額Top30榜單”，名列第13位，成為華南地區(qū)最大的電子商務(wù)企業(yè)，成功實(shí)現(xiàn)了公司的規(guī)模化戰(zhàn)略。

　　奠定了自身行業(yè)地位的唯品會(huì)迅速得到風(fēng)投的追捧，2010年10月唯品會(huì)獲得紅杉資本和DCM2000萬(wàn)美元第一輪投資，這是迄今為止國(guó)內(nèi)電子商務(wù)第一輪風(fēng)投最大融資金額。2011年5月，紅杉資本和DCM5000萬(wàn)美元的二輪融資，為唯品會(huì)的新一輪發(fā)展儲(chǔ)備了充足的資金，在規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)得到加強(qiáng)。

　　模式篇

　　正確的戰(zhàn)略是唯品會(huì)成功的一半，要完整理解唯品會(huì)的成功，還需要理解他的另一半——唯品會(huì)的商業(yè)模式。從顧客的角度看，唯品會(huì)是“名品折扣+限時(shí)搶購(gòu)+購(gòu)物體驗(yàn)”的組合。唯品會(huì)如何有效地將這三個(gè)方面組合在一起呈現(xiàn)給顧客?我們從唯品會(huì)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、營(yíng)銷模式和服務(wù)模式三個(gè)方面進(jìn)行分析。

　　運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) ：線上奧特萊斯

　　唯品會(huì)上銷售的商品主要是品牌商過(guò)季的庫(kù)存商品，它成功憑借著“低價(jià)+正品”的優(yōu)勢(shì)，將自己打造成線上奧特萊斯。在名品特賣的背后，是什么在支撐著這樣一個(gè)龐大的體系?

　　品牌定位——奢侈品特賣平臺(tái)品牌商

　　與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等在線綜合零售商不同，唯品會(huì)的定位是奢侈品特賣平臺(tái)品牌商，為奢侈品網(wǎng)絡(luò)特賣提供一個(gè)高可信度的平臺(tái)。

　　對(duì)于奢侈品網(wǎng)絡(luò)銷售而言，最大的軟肋就是如何保證正品，平臺(tái)的信譽(yù)度是取得消費(fèi)者信任的關(guān)鍵。為維護(hù)平臺(tái)的品牌形象，提升信譽(yù)度，唯品會(huì)在各個(gè)環(huán)節(jié)做了一系列的動(dòng)作，來(lái)保證和強(qiáng)化自身的形象定位。在選擇供貨商時(shí)，對(duì)品牌商制定了硬性指標(biāo)，如規(guī)定品牌需要有200家以上的專柜或門店才可以入網(wǎng)。2008年12月，唯品會(huì)與中華保險(xiǎn)達(dá)成戰(zhàn)略合作，聯(lián)合推出“正品保險(xiǎn)”，成為國(guó)內(nèi)獨(dú)家為正品品牌購(gòu)買保險(xiǎn)的電子商務(wù)網(wǎng)站。由中華保險(xiǎn)公司為貨品提供名牌正品保險(xiǎn)，只要發(fā)現(xiàn)購(gòu)買的商品非名牌正品，即可通過(guò)正規(guī)的保險(xiǎn)理賠手續(xù)，得到全額賠償。在質(zhì)量保證方面，唯品會(huì)的貨品出廠前都會(huì)經(jīng)過(guò)兩次質(zhì)檢。在物流環(huán)節(jié)，唯品會(huì)創(chuàng)新使用商品防盜扣設(shè)計(jì)，確保商品在送到消費(fèi)者手中之前不被掉包。

　　經(jīng)銷模式——從買手制到直線代理

　　奢侈品市場(chǎng)庫(kù)存率低，廠家具有極強(qiáng)的議價(jià)能力，呈現(xiàn)明顯的賣方市場(chǎng)特征，能否拿到一手貨源就成為邁向成功的第一步。唯品會(huì)上線初期，由于知名度不高，加上國(guó)內(nèi)廠家對(duì)限時(shí)搶購(gòu)模式的概念模糊，難以得到知名廠家的支持，尋找貨源困難重重。唯品會(huì)起初欲與廠家談判網(wǎng)絡(luò)直線代理，卻得不到廠家許可。唯品會(huì)果斷采取從廠家直接采購(gòu)的方式，自費(fèi)購(gòu)買3萬(wàn)～5萬(wàn)的商品再打折放到網(wǎng)上賣，自己虧本讓消費(fèi)者受益，并借此培養(yǎng)顧客群。隨著訂單量的增長(zhǎng)和合作的深入，唯品會(huì)逐漸得到廠家的認(rèn)同，累積起了與300多個(gè)品牌商的長(zhǎng)期合作關(guān)系。唯品會(huì)由最初的買手模式轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的直線代理模式，省去中間商代理的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)選用錯(cuò)開季節(jié)采購(gòu)的模式，拿到最大的折扣。甚至有部分廠家為了充分利用唯品會(huì)平臺(tái)的能力，專門為唯品會(huì)定制產(chǎn)品類型，特供唯品會(huì)平臺(tái)銷售。

　　庫(kù)存模式——上新能力+倉(cāng)儲(chǔ)能力+物流能力

　　要在高度競(jìng)爭(zhēng)的電子商務(wù)市場(chǎng)中生存，企業(yè)執(zhí)行力至關(guān)重要。在國(guó)外，Vente-privee運(yùn)作模式是首先確認(rèn)網(wǎng)上訂單，再通知品牌商發(fā)貨，因此從下單到發(fā)貨前后時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10天之久，然而中國(guó)的消費(fèi)者缺乏耐性的特點(diǎn)決定這種模式在中國(guó)很難行得通。

　　為提升發(fā)貨速度，唯品會(huì)改進(jìn)了Vente-privee的模式，先由品牌商發(fā)貨到唯品會(huì)倉(cāng)庫(kù)，由唯品會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)貨品的拍攝、上架、銷售、物流和售后。這種模式保障了發(fā)貨速度，但在上新能力、倉(cāng)儲(chǔ)能力和物流方面對(duì)唯品會(huì)提出很高的要求，因而這些方面培養(yǎng)的能力，也成了唯品會(huì)構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。

　　唯品會(huì)擁有專門的studio工作室，五個(gè)獨(dú)立的拍攝間，商品運(yùn)營(yíng)部門員工人數(shù)有100多人，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的線上展示及美工，其產(chǎn)品上新能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。在倉(cāng)儲(chǔ)管理能力方面，唯品會(huì)采用自主設(shè)計(jì)的復(fù)式貨架，容量翻番。每周開售四期，限售時(shí)間一到，庫(kù)存商品馬上從倉(cāng)庫(kù)撤走，讓位新的品牌，每個(gè)品牌在倉(cāng)庫(kù)滯留的時(shí)間不超過(guò)8天，倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨能力可以達(dá)到3萬(wàn)單/天。在物流系統(tǒng)建設(shè)方面，在華南地區(qū)，唯品會(huì)在廣州南海普洛斯物流園，擁有占地2萬(wàn)余平方米的華南最大的B2C物流倉(cāng)庫(kù)，每天吞吐貨物數(shù)百萬(wàn)件。在華東地區(qū)，唯品會(huì)在昆山淀山湖普洛斯物流園占地2.4萬(wàn)平方米的物流基地也于2011年7月正式運(yùn)行。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，第三方物流已經(jīng)不能滿足唯品會(huì)的物流需求，繼京東商城、凡客誠(chéng)品等之后，唯品會(huì)也正在謀劃自建物流，以最大限度減少配送時(shí)間，保證物流安全，提升作為顧客接觸點(diǎn)的物流服務(wù)的質(zhì)量和體驗(yàn)。

　　贏利模式——差價(jià)+傭金

　　好的商業(yè)模式一方面能夠洞察并滿足消費(fèi)者的需求，另一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)。企業(yè)的價(jià)值獲取機(jī)制，決定了企業(yè)的發(fā)展空間。初期的唯品會(huì)與傳統(tǒng)零售商類似，以賺取差價(jià)為主要利潤(rùn)來(lái)源。唯品會(huì)內(nèi)部有專門的招商部負(fù)責(zé)綜合考量品牌的各項(xiàng)指標(biāo)，分配產(chǎn)品的最合適推廣位置，以達(dá)到總體效益的最大化，網(wǎng)頁(yè)廣告暫時(shí)不作為利潤(rùn)來(lái)源。隨著會(huì)員數(shù)量的積累，唯品會(huì)可以憑借強(qiáng)大的客戶資源從供應(yīng)商處得到更高的折扣，從買手模式轉(zhuǎn)變成直線代理模式，企業(yè)的贏利模式也逐漸由差價(jià)轉(zhuǎn)為向供應(yīng)商收取銷售提成的模式。

　　營(yíng)銷模式：限時(shí)限量搶購(gòu)

　　完善的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)意味著較強(qiáng)的執(zhí)行力，然而還需要獨(dú)特的營(yíng)銷模式做引擎。

　　從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與天梭之爭(zhēng)的案例中，我們可以看到，網(wǎng)絡(luò)銷售模式的一大弊端即容易與線下渠道產(chǎn)生沖突，破壞奢侈品的定位和神秘感，唯品會(huì)的限時(shí)搶購(gòu)模式則巧妙避免了這一點(diǎn)。

　　限時(shí)限量搶購(gòu)是一種饑渴式營(yíng)銷模式，一方面避免貨源不足帶來(lái)的困惑，一方面維護(hù)了奢侈品的高端定位。對(duì)于廠家而言，限時(shí)限量搶購(gòu)模式，可以有效避免與實(shí)體店沖突，還可以有效提升銷售業(yè)績(jī)，同時(shí)還能減輕廠家資金壓力。唯品會(huì)與每家品牌商每年合作最多不超過(guò)8次，每天10時(shí)上線新品牌，限時(shí)搶購(gòu)，每個(gè)品牌特賣的時(shí)間平均為5～8天/年。由于特賣時(shí)間有限，且并非當(dāng)季新品，這種搶購(gòu)模式可以有效避免與實(shí)體店的渠道沖突。據(jù)統(tǒng)計(jì)，唯品會(huì)在短短5～8天時(shí)間里，走貨量甚至超過(guò)實(shí)體店，有效幫廠家處理庫(kù)存，如Lily女裝曾創(chuàng)造在24小時(shí)內(nèi)超過(guò)4萬(wàn)件的銷售記錄。過(guò)了限時(shí)搶購(gòu)時(shí)間，特定品牌一周內(nèi)就會(huì)從倉(cāng)庫(kù)中撤出，2周內(nèi)，唯品會(huì)就會(huì)與廠家結(jié)算，相比于傳統(tǒng)實(shí)體店銷售模式，唯品會(huì)能夠幫助廠家快速回籠資金。對(duì)于消費(fèi)者而言，限時(shí)限量搶購(gòu)意味著不是任何時(shí)候都有如此優(yōu)惠的價(jià)格，讓消費(fèi)者以低價(jià)獲取心儀的商品的同時(shí)還不降低奢侈品在消費(fèi)者心中的高端形象，讓消費(fèi)者感覺(jué)物有所值，有效滿足了追求奢侈品品位而消費(fèi)力有限的中國(guó)年輕消費(fèi)者的需求。

　　服務(wù)模式：強(qiáng)調(diào)購(gòu)物體驗(yàn)

　　購(gòu)物體驗(yàn)好壞被看做是衡量電商顧客黏性的重要指標(biāo)，而在奢侈品在線零售行業(yè)，購(gòu)物體驗(yàn)更是多數(shù)運(yùn)營(yíng)商的一大軟肋。針對(duì)于此，唯品會(huì)重點(diǎn)把握各個(gè)關(guān)鍵顧客接觸點(diǎn)(如網(wǎng)站頁(yè)面及功能、呼叫中心、物流速度及服務(wù)等)，不計(jì)成本，最大限度滿足顧客需求，強(qiáng)調(diào)購(gòu)物體驗(yàn)，提升顧客滿意度及忠誠(chéng)度。

　　首先，從技術(shù)方面來(lái)說(shuō)，唯品會(huì)擁有強(qiáng)大的技術(shù)部門，為網(wǎng)站系統(tǒng)維護(hù)及更新提供強(qiáng)勁的后盾。在功能方面，唯品會(huì)網(wǎng)站融入SNS模式，為會(huì)員提供包括品牌訂閱、購(gòu)物分享、邀請(qǐng)朋友、積分換禮等豐富的功能，將其打造成集購(gòu)物、交友于一身的新型購(gòu)物網(wǎng)站，為顧客提供最舒暢的購(gòu)物環(huán)境。其次，唯品會(huì)一向奉行“顧客永遠(yuǎn)都是對(duì)的”的宗旨。唯品會(huì)內(nèi)部人數(shù)最多的部門就是直接為顧客服務(wù)的客服部。客服部基于完善的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，以最快的速度和最佳的服務(wù)處理顧客投訴及反饋問(wèn)題，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。再次，對(duì)于與顧客直接接觸的物流系統(tǒng)，唯品會(huì)通過(guò)設(shè)定嚴(yán)格的考核指標(biāo)對(duì)相應(yīng)的物流合作方進(jìn)行考核，控制物流人員的服務(wù)質(zhì)量，給顧客專業(yè)、及時(shí)、放心、舒心的簽單體驗(yàn)。通過(guò)建設(shè)和完善現(xiàn)有物流系統(tǒng)，提升物流速度。唯品會(huì)正在籌劃自建物流系統(tǒng)，將包裝、配送、顧客體驗(yàn)向標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，以規(guī)避第三方物流服務(wù)差異化的影響，進(jìn)一步提升顧客的購(gòu)物體驗(yàn)。

　　在業(yè)內(nèi)均不看好的情況下，唯品會(huì)在奢侈品在線零售領(lǐng)域迅速崛起，其成功經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。其實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)唯品會(huì)的成功路徑并不獨(dú)特：洋模式原型——水土不服——中國(guó)本土化——短時(shí)間內(nèi)規(guī)�；�——風(fēng)險(xiǎn)投資加入——練內(nèi)功提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化壁壘——成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊。這是中國(guó)大部分電子商務(wù)企業(yè)的成長(zhǎng)路徑，沒(méi)有人能在一開始就制定出正確的戰(zhàn)略和完整的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，正確的戰(zhàn)略和適合的商業(yè)模式都是在試錯(cuò)過(guò)程中不斷調(diào)整和磨合中逐步構(gòu)建的，差別就在于企業(yè)的反應(yīng)速度和對(duì)反應(yīng)時(shí)機(jī)的把握，或許這才是我們得到的最大的啟示。