幾次三番，在中國，戴爾中國數(shù)位高管另投競爭對手。這絕不是偶然。自2005年底阿梅里奧轉(zhuǎn)投聯(lián)想，到時下符標榜“回歸”惠普，在這場惠普、戴爾、聯(lián)想PC三巨頭“三角戰(zhàn)”的背后，我們已經(jīng)接收到了一個重要信號：戴爾的直接模式已經(jīng)成功跨越了最初的“水土不服”并被眾多中國消費大眾認可，競爭對手意欲借助戴爾直銷模式的操作高手，劍指戴爾的直接領域。

　　這是一個覺醒中的市場。而這個在眾多PC廠商對歐美市場失去信心后，表現(xiàn)出強勁生命力的年輕市場，同樣要求其領域的大牌玩家時刻警醒著。此時，戴爾應戰(zhàn)的策略是進行“產(chǎn)業(yè)升級”，并率先在中國做出了行動：控制成本，提升服務，擴展消費產(chǎn)品線構(gòu)成了戴爾2.0的核心內(nèi)容。

　　而需要指出的是，戴爾在全球市場上亦面臨著重大挑戰(zhàn)。其連續(xù)幾個季度以來在業(yè)績增長上的頹勢已經(jīng)讓華爾街呼聲一片。但即便面對公司總部連續(xù)數(shù)季度“業(yè)績不能實現(xiàn)預期”，戴爾中國仍然能在本地市場白熱化的競爭中，保持較為理想的增長速度。去年，戴爾在國內(nèi)的電腦出貨量位列第三，收入占全行業(yè)的20%.戴爾中國在上一財年的營業(yè)收入增長了26%.經(jīng)過整整8年的持續(xù)努力，戴爾在中國市場的位置遠遠高于同樣時間內(nèi)在美國所取得的地位。

　　是什么樣的決策在促成這一結(jié)果?是什么樣的團隊在執(zhí)行著這樣的策略?這由衷地吸引我們?nèi)プ呓�中國區(qū)“背后的戴爾”，探究在其高業(yè)績背后，到底有著怎樣的應戰(zhàn)策略，以及怎樣的“操盤手”和執(zhí)行能力。在對戴爾中國直接模式以及背后的人力資源供給模式進行分析后，我們得出這樣的結(jié)論：

　　就如戴爾在供應鏈管理上的優(yōu)秀表現(xiàn)一樣，戴爾進入中國市場以來在建設人才供應鏈上所做的積累，讓戴爾在高管“離職門”中非但不恐慌，反而表現(xiàn)出了應有的自然與鎮(zhèn)定，并連創(chuàng)績效神話。反映敏捷、適應性強，能讓各方利益協(xié)調(diào)一致，這正是戴爾中國人才供應鏈的不同之處。

　　戴爾變了

　　PC企業(yè)對直接模式的爭奪，已經(jīng)演化為對掌握豐富的直接模式操作技能和經(jīng)驗的人才的搶奪上，這亦是新興市場拋給眾多企業(yè)的一個嚴峻考驗。要在未來的競爭中保持主動地位，戴爾還需在諸多人力資源層面進行有力部署。這才是取勝的關鍵。

　　數(shù)月來，很多人都發(fā)現(xiàn)戴爾變了。

　　其變化源于戴爾中國近期做出了幾個頗具意味的動作。

　　其中，最為令人關注的是，在“戴爾直通車”英文博客開通9個月后，“戴爾直通車”中文博客開始面向廣大中國消費者開通，成為業(yè)界首家開設中文企業(yè)博客的IT廠商。“看來戴爾重視中國客戶的確是有行動的。”有網(wǎng)友在博客中如此留言。

　　“企業(yè)設置博客以更好地與消費者溝通，這在國內(nèi)并不稀罕，戴爾之所以引起這么大的關注，在于人們還對其直接模式保持著興奮度。在戴爾，他們也絕不是為了趕時髦，這是他們?yōu)楦�加貼近中國用戶而搭建的橋梁。”某社會經(jīng)濟學家分析。

　　這一判斷在戴爾直通車站長Jacqui Zhou那里得到了驗證：“雖然戴爾的顧客人數(shù)呈幾何式增長，但我們與顧客直接交流的信念沒有改變，借助今天的科技和通訊技術(shù)，我們之間的交流將變得更加快捷與簡便。”

　　緊接著，在“戴爾直通車”中文博客開通的第二天，邁克。戴爾開始了他極具溫情的訪華行動。邁克。戴爾亦對中文博客發(fā)表了看法，“目前，全世界有1/5的人以漢語為母語，隨著戴爾公司在全球范圍內(nèi)客戶數(shù)量的持續(xù)擴展，我們將以數(shù)字平臺為基礎，同越來越多的用戶以他們所習慣的語言進行交流。”

　　在邁克-戴爾訪華期間，他曾與中國員工有過長達一小時的長談。“一再強調(diào)變化的邁克。戴爾，此行并沒有舉起大刀，而是溫和地傳達著他的理念。”有媒體如此評論。此外，邁克。戴爾還親自發(fā)布了一款價格為2599元的PC新品，“雖然我們也有很多高端的產(chǎn)品，例如專為游戲者設計的XPS 710，但我們也希望滿足即將成為電腦用戶的下一個10億人群的需求。”

　　戴爾中國的變化不僅如此。4月2日，戴爾中國的第三個體驗中心在天津落地。該中心展示了戴爾Inspiron筆記本、Dimension臺式電腦和針對游戲玩家的XPS系列在內(nèi)的最新產(chǎn)品，包括前不久剛推出的專門針對中國市場的EC280電腦。

　　縱使戴爾有那么優(yōu)秀的銷售和市場人員在中國市場“傳經(jīng)布道”，縱使中國已有1.37億網(wǎng)民可以成為戴爾的潛在客戶，卻仍有那么多人習慣于在商場“一手交錢，一手交貨”。“時至今日，雖然很多個人消費者比較容易接受新鮮事物，但他們對只能通過電話或網(wǎng)絡訂購產(chǎn)品和先打款后領貨的購買方式，仍然心存疑慮，因此，會有一部分人放棄他們所中意的戴爾產(chǎn)品。”某測評網(wǎng)站編輯說。

　　戴爾客戶體驗中心設立的目的正原于此。中心負責人表示，用戶可以在體驗中心親身感受戴爾的產(chǎn)品，享受戴爾工作人員對戴爾產(chǎn)品、服務的講解。

　　與戴爾在國內(nèi)的其他兩家體驗中心一樣，該中心同樣“沒有庫存”，用戶如欲購買產(chǎn)品仍需撥打戴爾800電話或到戴爾網(wǎng)站訂購。據(jù)悉，戴爾中國計劃今年的每個季度都將新開2～3家體驗中心，預計到今年年底，戴爾在中國的體驗中心總數(shù)將達到10個。

　　無獨有偶。最近戴爾中國網(wǎng)頁的變化也引起了消費者的關注。“我感覺現(xiàn)在戴爾的網(wǎng)頁更清晰，指向更明確，我能很快找到我要的產(chǎn)品。”某電腦發(fā)燒友表示。

　　誠然，戴爾中國近期所做的改變不止這些。但我們能明顯地感覺到，這一系列動作的最終指向只有一個，那就是戴爾更加重視中國市場，他們正在基于中國市場的特殊性，在產(chǎn)品策略和市場渠道營銷方式上作最大程度地本地化偏移。

　　從表象來看，戴爾在中國市場上的這些變化，促成的最直接的結(jié)果就是拉近了戴爾與消費者的距離，使其品牌形象更加人性化、更加貼近客戶。從長期來看，這正是戴爾2.0策略在中國市場上發(fā)揮的作用，其結(jié)果必然會促使戴爾爭取更多個人消費市場份額。

　　“變化”前夜

　　“戴爾為什么要變?因為市場在變。”這是一句再簡單不過的話語，但對于在中國有著近8年的發(fā)展歷程的戴爾來說，卻意味深刻。

　　90年代末，戴爾給懵懂中的中國IT市場帶來一場另類革命。其另類的重要標志就是“直接模式”。

　　大學本科畢業(yè)的Tom Zhang是第一批進入戴爾在廈門的生產(chǎn)及客戶服務中心工作的銷售人員。Tom Zhang早就留意過戴爾，不過那時戴爾的概念還只是幾年前燈箱廣告里被音譯的德爾電腦。“當時，戴爾的直銷體系對于國內(nèi)市場十分陌生，所以在完成任務之前還必須先給客戶做思想上的破冰。”

　　“在西方，銷售人員一般都是通過與顧客進行直接溝通實現(xiàn)交易的，而中國的客戶不希望得到這些服務，他們更希望能得到簡單的回答，例如戴爾的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品相比有何優(yōu)點，價格是否合適等。”意思凱咨詢(北京)有限公司(ASK)總經(jīng)理白邁克表示，當初戴爾中國對眾多像Tom Zhang這樣的銷售人員的培訓，也頗費一番心思。

　　戴爾的標準化是建立在成熟市場基礎之上的，這種早已在美國市場上運用得爐火純青的直接模式，被當時的中國老百姓簡單地理解為直銷。但即便如此，在短短不到8年的時間里，戴爾一面用其服務理念和實踐向廣大中國客戶解釋什么叫直接模式，一面厲兵秣馬在以企業(yè)客戶為主的市場跑馬圈地，用其直接模式下的諸多優(yōu)勢，打動了現(xiàn)業(yè)已占其70%收入來源的大公司客戶。

　　戴爾直接模式在中國的成功不但打消了戴爾進入中國之初預言家們的疑慮，也同樣驚醒了競爭對手。

　　在最初，當戴爾帶著“零庫存”、“以信息代替庫存”的全新理念登陸中國，并以此奪下聯(lián)想等國內(nèi)PC企業(yè)乏力企及的多數(shù)大型企業(yè)用戶這塊蛋糕時，國內(nèi)本土PC企業(yè)就開始警覺起來。一樣警覺起來的，還有曾以“銷售就是賣庫存”的大生產(chǎn)方式來定義市場的楊元慶。雖然，聯(lián)想在全國擁有3000家以上高質(zhì)量的分銷商，其行銷網(wǎng)絡能覆蓋到三四級城市，甚至更低，但聯(lián)想還是探索性地打出了第一張牌，那就是與部分分銷商合作，為客戶量身定做PC產(chǎn)品。

　　很顯然，聯(lián)想早在幾年前就已經(jīng)發(fā)出信號，挑戰(zhàn)戴爾所擅長的直銷領域。而隨著近兩年內(nèi)戴爾數(shù)位高管流入聯(lián)想，這場戰(zhàn)爭幾乎演化到了白熱化程度。外界“聯(lián)想偷師戴爾”的猜測，把征戰(zhàn)的焦點直接引向直銷與分銷模式上的對壘。

　　在此方面，惠普雖然斂其鋒芒，但亦通過戰(zhàn)略層面的調(diào)整與跟進，達到了個人消費客戶與大企業(yè)客戶業(yè)務的平衡。“在服務方面，惠普的優(yōu)勢大于競爭對手，惠普一直在進行著供應鏈的整合和服務的個性化深耕。”惠普中國的一位副總裁說。

　　無疑，隨著這部分大客戶市場增速逐漸放緩，中小企業(yè)用戶已成為新業(yè)務爭奪的重點。時下中國PC市場爭奪戰(zhàn)已經(jīng)進一步升級，并進入一個全新的階段。

　　雖然早在2001年戴爾就開始進軍個人消費領域，想讓那些數(shù)量龐大的“85%的家庭用得起家用電腦”，以縮小各層級市場間的“數(shù)字鴻溝”。但戴爾公司表示，與已把在個人消費市場領域運作得十分純熟的一線PC廠商相比，在此方面戴爾做得還是不夠“堅決”。邁克。戴爾本人也表示過“對于個人消費者業(yè)務，我認為大幅縮減規(guī)模是一個失誤。”

　　“反應迅速”、“知錯就改”是戴爾為業(yè)界稱道的美德。戴爾中國區(qū)總裁劉峻嶺上任以來，做得最多的事就是深入三四級市場，甚至更低層級市場進行實地考察。顯然，深挖低端用戶領域市場，戴爾已經(jīng)做出了更實質(zhì)性的行動。“我欣喜地發(fā)現(xiàn)，信息化技術(shù)在中國正在經(jīng)歷高速發(fā)展，目前城鄉(xiāng)等新興市場逐漸成為信息化技術(shù)增長的重點市場。”這在戴爾中國近期推出的針對第一次電腦用戶的EC280中得到佐證。

　　經(jīng)過一些列嘗試后，成績顯而易見，有數(shù)據(jù)顯示，戴爾今年的個人消費類臺式機的出貨量比上一年同期增長了102.9%.

　　值得關注的是，在戴爾中國如上諸多“更加貼近中國本地個人消費者客戶”的行動中，我們能看到，戴爾“百變”的背后還有一點始終沒變，那就是對直接模式的堅持。

　　直接模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是構(gòu)建更緊密的客戶關系和創(chuàng)造更高的客戶價值——這就是戴爾取得成功的根本原因。目前看來，雖然這種模式仍面臨諸多挑戰(zhàn)，但在“對客戶價值獨特的理解與把握”上卻是其他營銷方式難以企及的。這也是競爭對手相互采用該種方式的重要原因。

　　但其實，戴爾的直銷模式學起來卻不那么容易。

　　有專家指出，戴爾組織架構(gòu)是直接模式下的框架，所謂羅馬不是一天建成的，各PC企業(yè)在引入直銷模式時必須在包括架構(gòu)重組等多個方面動刀，這顯然難度很大。此外，直接模式還需要物流、配套和信譽度等多個要素密切配合。

　　然而，目前看來，在國內(nèi)市場上，PC企業(yè)對直接模式的爭奪，已經(jīng)演化為對掌握豐富的直接模式操作技能和經(jīng)驗的人才的搶奪上，這亦是新興市場拋給眾多企業(yè)的一個嚴峻考驗，并且時下戴爾已經(jīng)受到了此方面的嚴峻考驗。要在未來的競爭中保持主動地位，戴爾還需在諸多人力資源層面進行有力部署。這才是取勝的關鍵。