建立覆蓋全國的運營網點，榮慶掌握了冷鏈物流行業成功的重要籌碼。
2003年，做了三年多冷鏈貨運后，榮慶物流（上海）有限公司CEO張卓終于等來了第一個大客戶。麥當勞有一批凍牛肉需要從上海送至北京，榮慶從麥當勞第三方物流合作伙伴夏暉手中分到了部分任務。
但這后來成了一樁令張卓失意的生意。幾十噸牛肉送到北京后麥當勞全部拒收，理由是“溫度不達標”。麥當勞要求凍牛肉全程溫度必須控制在－12℃至－18℃，榮慶送來的牛肉溫度是－10℃，而溫差一度也會造成細菌快速繁殖。張卓只得掏了七八十萬元把牛肉全部買下。
“以前送普貨即使翻了車，也能找出一部分產品有回頭價值。但冷鏈運輸溫度稍有偏差，損失的可能就是整輛車的貨。”榮慶配送部總監李虎說。冷鏈物流是指食品、藥品、化妝品等對溫度敏感的產品在生產、存儲、運輸等各環節始終處在特定低溫環境下，以保證產品質量不受損耗。
麥當勞之前，榮慶冷鏈業務客戶多是經營低端水產品的小商販，對溫度要求不高。張卓對冷鏈的理解停留在“只要牛肉不化凍就可以”。這次教訓讓張卓意識到，要把冷鏈的生意做大，必須走得更“高端”一點。
如今，榮慶的客戶名單中，有肯德基、哈根達斯、歐萊雅、巴斯夫、瑪氏、不凡帝、PPG、上海醫藥等30多家大公司。張卓稱，2010年榮慶總收入10億元，其中冷鏈物流業務近4億，其中80%的冷鏈業務來自大客戶。今年2月，榮慶獲得今日資本領投的3億元第二輪融資。
張卓的老家山東蒼山縣是黃瓜、辣椒等反季節蔬菜生產基地，他的創業從販菜開始。張卓最初和父親張玉榮、叔叔張玉慶一起做生意，把蒼山收購的蔬菜賣到上海、青島、南京等地。蔬菜賣到外地市場后，總是空車回山東，為了減少空駛率，1994年起張卓常駐上海負責回城配載業務。
張卓在上海接單的貨物很多是膠鞋、電視機等普貨。販菜風險較大，菜市行情不好時經常賠錢。普貨運輸利潤比販菜高，張卓1997年注冊了蒼山縣榮慶實業有限公司，在上海設立運營中心專注普貨運輸。
2000年，榮慶已經有了200多輛普貨車，業務拓展到十幾個城市，但張卓卻發現生意越來越難做。普貨運輸幾乎毫無門檻，只要有一輛車就能接單送貨。這個市場上有太多的競爭者進入，榮慶的利潤率被一再壓低。張卓不得不尋找新的收入來源，他看中了門檻較高的冷鏈物流。
有一位北京客戶曾向張卓抱怨，他有一批冷凍鴨子要從北京送到上海，運送用的是棉被車，半路發動機壞了，到上海后全車鴨子都綠了。一輛普通冷藏車售價至少在30萬以上，當時提供冷鏈服務的公司多使用不規范的低端車。張卓認為，只要能提供比棉被車更好的車輛就不擔心沒市場。
榮慶從海運公司買來一些淘汰的集裝箱安在貨車底板上，再配上舊的制冷機，自己組裝的車成本不到10萬元。海運車在生鮮市場上比較受歡迎，但服務高端客戶時缺點就暴露出來，箱體多有損傷，保溫性能差，幫麥當勞送貨時用的就是這種車。
麥當勞事件后，張卓開始對公司車輛大規模修理改造，還請專家設計了GPS溫度控制系統，對車內溫度實時監測。“溫度超標很多是人為原因，駕駛員有時忘了開制冷機，或者為省油中途停掉，實時監控可以提醒駕駛員及時處理。”張卓說。
對一家沒什么名氣的小公司來說，即便能做好溫控也很難吸引大客戶的注意。張卓的機會來自一場大火。
2005年8月，蒙牛在馬鞍山的冷庫失火，大量貨物急需調運。而蒙牛合作的物流公司運力不足，圈內的朋友向蒙牛引薦了榮慶。張卓馬上從全國各地調集30多輛車赴馬鞍山解圍。此番張卓自己也貼進了不少錢。
“做生意不能老想著眼前利益，你去幫助別人，自己也會有收獲。”張卓說。危機過后，榮慶成了蒙牛的合作伙伴，還相繼簽下了伊利、光明幾家乳業公司。
但合作關系并沒有持續多久。蒙牛、伊利產品運輸數量多，開出的運價卻不高，招標價逐年下降。而榮慶自身管理成本和油價大幅上升，合作幾年后因為“無力跟進”，榮慶便退出了競標。
終止與蒙牛的合作后，張卓重新定位了自己的理想客戶：注重品牌價值、產品附加值高、溫度要求嚴格、對運價相對不敏感。這類客戶往往已經有了長期合作伙伴，通常也是TNT、DHL等大牌。但能拿到訂單的企業不少本身沒有冷鏈業務或運力不足，會把部分業務外包出去。榮慶接到這樣的“二手”訂單并不難。張卓以此作為切入點，與一些大客戶建立了間接合作關系。
榮慶為每一個大客戶都配備了專門服務團隊。不凡帝、瑪氏等業務份額大的客戶服務團隊規模近百人，團隊主管一般由公司副總裁或總監擔任。“如果遇到臨時送貨等緊急情況，團隊可以自行調配公司資源幫助客戶解決問題，不需要請示。”張卓說。
“榮慶準時準量送達率能達到90%以上，在物流行業中能做到85%已經相當出色。”永和大王物流部經理宣曉俊說。這很大程度上依賴于榮慶特殊的駕駛員管理制度。
“很多物流公司不賺錢，原因是管不好司機。這是一個很難管的群體，因為普遍文化素質不高，很多企業司機紀律性和服務意識很差。榮慶采用軍事化管理，這對管理司機很有效。”今日資本總裁徐新說。
榮慶駕駛員幾乎全部來自山東蒼山，大多受訓于榮慶在當地的駕校。除了掌握制冷機操作、溫度檢查等基本技能，每一個負責冷鏈業務的駕駛員還要接受應急事故處理培訓，比如制冷機中途壞了怎樣尋找最近的冷庫。新人要跟在老駕駛員身邊跑一個月后，由老駕駛員打分決定能否單獨出車。
出車時駕駛員需要填寫“行車日志”，記錄每一次運送過程中的燃油、車況、客戶投訴等信息。駕駛員全程服務細節也有具體考核要求，比如路遇賽車提前告知客戶、提貨時遵守排隊秩序等。客戶的評價與駕駛員收入直接掛鉤。
榮慶駕駛員是365天24小時輪班制，全年無休的服務也為榮慶贏得了部分客戶。2008年暴風雪時，灣仔碼頭因合作公司駕駛員回家過年無法送貨找到了榮慶。
“全心全意把每一次任務做好，即使你做得不好，人家也會給你改進機會的。”張卓說。榮慶的服務最終贏得了大客戶的信任，不少客戶跳過中間代理商，與榮慶建立戰略合作伙伴關系。
冷藏車質量對張卓來說一直是個頭疼的問題。客戶投訴大多集中在車輛本身：預冷功能不佳、在途拋錨等。2008年接受今日資本2億元注資后，榮慶更換了高性能的冷藏車，并成為奧運會冷鏈物流服務提供商。伴隨知名度上升，一個明顯轉變是很多大客戶開始主動送標書給榮慶。“跟瑪氏建立合作后，其他做巧克力的企業也會找來。”張卓說。
食品、快消品運輸占冷鏈物流的70%以上，但目前冷鏈物流收入前幾名企業所占市場份額合計不超過10%。擁有國內數量最多的運營網點，被徐新視為榮慶最重要的競爭優勢。國內冷鏈物流企業多是做專線運輸。榮慶的冷鏈物流體系已經進入北京、廣州等48個城市，擁有冷藏車500多輛，車輛空駛率不超過5%。
“冷鏈物流是個人力、資金、固定資產都很密集的行業，進入門檻低，想做大很難。輕資產是不靈的，重型物流結構中最值錢的就是全國的網絡系統。”徐新說。
2005年起張卓就開始布局冷鏈網點。這是個大投入的工程，除了要有足夠數量的冷藏車，還要在當地租冷庫，建修理廠，北京、廣州等大城市要派駐上百工作人員。保證平臺運轉高效，需要足夠的業務量做支撐，各網點都有銷售人員負責當地業務拓展。“大客戶很多業務分布在各地，也會向二、三級城市拓展。網點建設是跟著客戶需要走，不冒進就沒有風險。”張卓說。
競爭的下一個層級全產業鏈建設對榮慶來說更具挑戰性。一個萬噸級別的冷庫需要上億元的投入。榮慶今年在上海已經建成一家1萬多平米的冷庫，但這樣的擴張速度顯然不夠快。張卓計劃在各個重要網點都修建冷庫。
榮慶如何做大
提高服務水平，解決冷藏車性能問題
只做大客戶，尤其是行業風向標的大客戶，引領更多客戶
有效管理駕駛員，節省成本的關鍵點
快速擴大運營網點