好樂買是鞋類垂直B2C，但是在鞋這個行業，傳統的供應鏈模式已經成形，因此，對于B2C企業來講，其供應鏈的核心在于如何預測未來的銷售，根據預測進行采購。采購完成以后，頁面庫存的關聯是核心要素，某個品類賣得太快，會很快缺貨，賣得太慢，又會形成庫存。因此，如何將流量進行分配，頁面排序如何設置，價格如何設定成為銷售的關鍵因素。本期案例主要圍繞著“期貨”這一特點來解讀其供應鏈特色。

　　當凡客誠品、瑪薩瑪索等互聯網服裝品牌已經利用前端的銷售數據指導后端訂單生產，實現多頻次訂單、產品快速周轉的時候，一些傳統品牌產品的渠道依然要遵循大周期采購的傳統渠道規則。諸如鞋類B2C好樂買。

　　“電子商務是技術驅動的零售體系�！焙脴焚I的CEO這樣定義電子商務。盡管在采購環節，好樂買與傳統鞋類代理商并無差別。但當采購、銷售以技術和數據系統為支撐，供應鏈就發生了質的變化。

　　1命題：“期貨”的游戲規則

　　理論上鞋類B2C企業的存在減去了中間的代理以及店面的費用，具備了價格優勢，而實踐中，傳統企業前兩年對于電商還處于觀望態度，顧慮線上線下沖突問題，更愿意把線上渠道作為一個“庫存下水道”的角色。

　　2007年，李樹斌在創立好樂買的時候，已經經歷過一次失敗。再創業時，李樹斌選擇了鞋類�！靶�類產品毛利率高、適合運輸，單價在300元~500元之間，用戶嘗試成本比較低�！笨瓷先ニ坪跏莻�不錯的品類。

　　任何品類都有其短板。鞋在大的歸類上屬于服飾品類。在傳統渠道，這個品類的供應鏈最大的特點是“期貨制”。也就是說，在服飾類產品中，一般提前一年，這一季的流行趨勢就已經被確定下來。

　　通常提前半年，品牌商會招集代理商、經銷商開訂貨會，然后品牌商根據訂單的情況給工廠下單生產，工廠會根據訂單的情況組織上游的原材料并開始生產。而經銷商則根據自己的訂貨情況拿貨、銷售。像耐克、阿迪達斯這樣的運動鞋，其鞋款甚至提前兩年就已經確定下來。網上零售渠道的出現使得服飾類產品的供應鏈發生一些變化。例如凡客誠品、瑪薩瑪索等已經破解了傳統服裝企業的大周期供應鏈模式，前端銷售數據適時指導后端生產，縮短供應周期，對時尚流行的快速反應，降低庫存量，成為互聯網品牌的供應鏈精髓。

　　對于好樂買這樣的鞋類B2C企業，快速反應的供應鏈是個偽命題。實際上，在互聯網上，破解大周期供應的企業都是互聯網品牌，通過創立互聯網品牌而整合上游的生產資源。

　　好樂買是一個鞋類零售渠道，作為渠道，自然要從最知名的品牌著手。然而，諸如耐克、阿迪達斯、匡威等品牌歷經多年已經形成了完整的大周期供應鏈模式。作為新興的B2C企業，很難撼動其原有的供應模式。

　　另外，在傳統渠道，中國與美國也有著很大的差異，美國傳統渠道是shoppingmall模式，在這種模式中，每個品牌為了追求單位頻效最大化，往往在一家店里會囊括服裝和鞋類，因此很難出現像百麗這樣的百億級的單一鞋類品牌。而中國，主流的渠道模式是百貨類渠道模式，鞋類在百貨商城形成獨立的區域，這增加了單一品牌的識別度，也培育了女鞋類的強勢品牌。

　　在這樣的背景下，理論上鞋類B2C企業的存在減去了中間的代理以及店面的費用，具備了價格優勢，而實踐中，傳統企業前兩年對于電商還處于觀望態度，顧慮線上線下沖突問題，更愿意把線上渠道作為一個“庫存下水道”的角色。這就形成了矛盾。

　　好樂買是中國最早創業的鞋類B2C，最初選擇從運動鞋品類開始�！扒笆�名的運動鞋品牌占了整個運動鞋市場的80%的份額，品牌集中度比較高。”李樹斌表示。

　　實際上，從運動鞋切入，供應鏈角度還有一個優勢：知名運動鞋品牌不像女鞋每年都有著明顯的時尚流行元素，運動鞋鞋款少，深度相對深，像匡威帆布鞋的黑白款就是其常青款，若干年來款式基本不變。