安得物流在提供專業、智能的物流服務的過程中,更多地融入IT和知識的價值。 
從美的集團的物流部門到全國物流十強的物流企業,安得物流的初期成長依托了美的的家電業務和全國網絡,如今,美的業務只占到安得整體業務規模的1/3,安得物流自身形成了對全國500多萬平米的倉庫、4000多輛運輸車、8大區域下200多個物流平臺的實時監控,就像安得物流股份有限公司總經理盧立新所說的“物暢其流,掌控自如”。 
“天網”+“地網” 
安得物流的總部在安徽省蕪湖市經濟技術開發區,總部大樓一層的監控大廳里,吐字清晰的聲音在有100多個坐席的格子間里此起彼伏:“您的車廂的溫度即將達到警戒線,請注意調節”;“您在路上的停留時間已經超過一小時,請說明具體原因”;“您的倉庫的E區域內還有空間,可安排放置貨物。” 
大廳里面積最大的一面墻上,投影出十來個數據表格,表格里的數據每隔幾秒鐘就會滾動更新。“這里是我們的監控信息中心,通過這里我們可以知道安得物流在全國500多萬平米的倉庫、4000多輛運輸車、200多個物流平臺的實時情況。”安得物流股份有限公司信息技術與管理部部長盧少藝指著墻上投影出的表格說。 
安得的這個物流信息處理與監控中心是在2004年開始組建的,在今年的6月份完成了又一次的全面升級。它身兼多個職能,首先是實時監控全國網絡內倉庫的作業現場、在途配送車輛情況,其次是訂單數據的集中處理、訂單成本估算、訂單收入預估的職能,再有就是處理客戶信息追蹤、服務反饋、投訴等工作。“信息技術是物流的基礎。通過現代的信息技術,并輔以物聯網應用,可以有效降低物流成本,而這正是物流企業必須解決的問題。”盧立新說。除蕪湖總部外,安得物流在全國還有七大區域公司總部,分別在北京、上海、重慶、武漢、順德等地。以區域總部為點,輻射周邊,并達到覆蓋華南、華北、中西部等地區,在全國部署了包括拉薩、海南、黑龍江等在內的200多個物流服務平臺,倉儲總面積超過了500萬平方米。 
如果把安得物流在全國的服務平臺網絡定義成一張“地網”的話,那么安得的全國物流信息處理與監控中心就為公司編織了第二張網——“天網”。 
在安得全國的倉庫中,部署了數千個攝像頭,全都接駁到總部的監控中心里統一管理以嚴格控制裝卸質量。通過監控屏幕,可以實時查看倉庫里有沒有野蠻分揀、有沒有安全存貨、有沒有拋貨等違規行為。 
這張天網不僅僅監控著倉庫,還對安得物流的幾千輛在途配送車輛進行監控。以一輛冷鏈運輸的配送車舉例,每隔5分鐘,車輛所在的經緯度、行駛速度、車廂溫度等數據就會回傳到監控中心。監控中心的數據庫會把采集到的溫度信息與訂單上貨物所要求的溫度進行實時對比,如果相差2攝氏度,就會顯示出來,監測人員看到異常,就會打電話給司機,讓其調整溫度。“這就把整個冷鏈的質量管理了起來。”盧少藝說。 
不只是車廂溫度,安得對配送車輛在路上的駐留時間也有嚴格規定和監控。按照規定,司機正常的休息、吃飯、加油因素等所造成的車輛停留時間要控制在一個小時內,如果因為天氣、交通堵塞等原因而超過一個小時,監控員在查明原因后,會及時聯系貨物的收貨員重新預約收貨時間,以便讓這批貨物的供應鏈條順利地銜接下去,并保證不會在某個環節上出現窩工的現象。“供應鏈條上每一個動作都會影響到下一個業務的走向,必須加以嚴格的監測和控制,以保證供應鏈的暢通。”盧少藝強調說。 
實際上,安得的“天網+地網”的模式是在公司成立之初就確定下來的,當時的定位是“要有選擇地利用信息技術進行業務協調,以提供物流服務”。天網與地網的無縫連接,得益于安得的物流供應鏈管理信息系統平臺。在平臺上,安得部署了遠程視頻監控、GPS車輛管理、訂單、運輸、配送等系統模塊。“這些都是我們自己研發的,都具有自主知識產權。”盧少藝說。 
除此之外,安得把客戶和供應商納入到平臺上來,以提供一體化的物流服務。可視化的訂單管理可以實現訂單的跟蹤功能,客戶下單后,貨物的暫存、分揀、配送、跟蹤、收貨確認等都在平臺一覽無遺并做到銜接緊密。在平臺上,安得把配送過程中一系列的車輛調度、安檢、裝載、卸貨等狀態信息與客戶共享,并會根據個性化需求做出及時、靈活的調整。如果出現問題,在系統里可以很清楚地看到究竟是哪個環節、貨物、車輛、人員造成的,在及時跟蹤的同時更便于及時改進并固化到系統的業務流程中。 
從企業物流到物流企業 
安得物流成立于2000年1月,美的集團出資70%,蕪湖的一家貿易公司出資30%組建而成。當時,國內有超過1萬家的物流企業,但整個物流行業處于一種低層次無序競爭的局面,企業與企業之間的競爭只是停留在最原始、最簡單的運輸、倉儲服務上。“如果當時國內有強勢的、做得非常好的物流企業的話,美的絕不會介入進來。”盧立新回憶說。 
在把物流業務剝離出來后,美的一方面可以集中精力和資源專心做產品,一方面可以借助安得的專業能力為自己的生產、銷售提供專業的服務。而脫胎于美的的安得物流既是美的集團的第三方物流公司,也作為專業的物流公司向外拓展業務,旨在成為行業內的主導企業。 
所謂“背靠大樹好乘涼”。美的的現有業務以及全國的銷售網絡,讓安得在成立之初并不為沒有業務量而擔心,并且也免去了對資金的擔憂,美的成為安得的一個長期穩定的大客戶。而安得對家電業務的熟悉,為其與其他家電企業接軌也縮短了時間。 
安得只是在初期依托美的的資源得以穩定發展,但并沒有長期依附于美的。安得與美的的業務往來,完全是“在商言商”,都是按照市場化的規則來操作的。安得要想承接美的的業務,必須與其他的物流企業同行一樣參加項目招投標,不會因為脫胎于美的就會收到特別的“優待”。 
這種有點“六親不認”的方式,對于美的而言,可以得到性價比更高的、更好的、更優秀的物流服務解決方案。對于安得而言,當一個企業的物流部門變成物流企業,就是要通過這種機制讓新興的企業慢慢地適應市場,改變自己以前的“企業物流”的商業模式和業務模式,從而成為主導型的“物流企業”。從2001年下半年開始,安得擁有了美的之外的客戶,長虹、海信、海爾等企業逐漸成為公司的客戶。家電行業客戶除了美的之外,在三年左右的時間里迅速增加到70多家。而美的業務占比也由公司成立之初的90%,逐漸下降到2004年的50%,以及目前的不到1/3。而從2002年開始,安得開始進入快速消費品和建材市場。 
2006年,安得引入新加波吉寶物流作為戰略股東,并在內部成立了品質與風險管理部。在明確自我定位、創新思路的同時,安得開始對行業進行細分,把業務向更廣范圍拓展,涉及到了消費電子、汽車配件、網購、冷鏈等行業。如今,快消品已經成為安得最大的業務模塊。“新思路、新業務的開拓同時也給公司的IT帶來了壓力。”盧少藝說。 
2005年之前的信息系統主要是針對家電業務的,數據庫中貨品管理的字段、屬性都是按照家電產品來設置的。而當不同行業的客戶、不同業務進來之后,對物流、倉儲的要求是不一樣的,以前的信息系統只需要關注物品的狀態、生產日期等,但現在增加了保質期、批次、庫存單位數(家居建材要按噸計量),這就要求以前同樣的一個倉儲管理系統支持不同的行業業務特性。堅持自主開發、快速應變需求的策略,讓安得的信息系統得以跟上企業業務的拓展。 
安得不僅讓IT跟上了業務的發展,更讓IT來“指導”業務處理。在安得的系統里,按照所配備的倉儲、車輛、人員等資源對全國200多個物流服務平臺的最大業務處理能力都有一個明細的劃分。如果服務平臺在一天中某個時段的業務量達到額定最大值的80%時,系統就會給出預警,提醒總部的管理人員和服務平臺的負責人根據實際情況調度資源和業務。 
知識的價值 
從一家企業內部走出來成為另一家企業,從當初依托單一行業業務到涉及多元業務類型,如今的安得物流在提供專業、智能的物流服務的過程中,更多地融入IT和知識的價值。 
2008年,安得把整個公司的考核機制由原來的以利潤為導向調整為以降低成本為導向。調整后,不再把公司的考核聚焦于利潤的增長,而是轉變考核成本比去年下降了多少,關注如何降低成本,如何讓企業更具有競爭力。這樣調整的初衷,除了是應對經濟危機的一種策略外,更是安得物流業務計量的一種需要。“在以往,同樣的一車貨,運10噸的棉花到北京,與運20噸的家用電器到北京相比,很難算出哪個的成本高。”盧少藝說。而安得有400多個不同行業的企業客戶,有數以萬計的各種各樣的貨物訂單。在做配送時、在與客戶溝通時,如何讓自己更具有議價的話語權?如何定義價格的合理性才會讓客戶接受?要解決這些問題,就必須以成本導向來考核,把成本核算做到精細化。只有這樣,安得的議價和競爭能力才會有所提高。 
安得的信息系統內有一套自己的成本價格估算體系。這套體系是在安得以往5年多的業務數據基礎上統計、分析后,根據貨物密度、運輸距離等項描出一個成本曲線,再通過一個專門的公式,并配以利率等權重計算出歷年的成本指數。有了這個指數,安得的成本導向指標才得以落地,安得與客戶的議價能力以及在業內的競爭力自然大幅提高。2008年,安得進入當年度全國物流百強,并與眾多“國字頭”的物流企業排在前十名內。