鋼材配送行業是聯系鋼廠與鋼材最終用戶的紐帶，它是社會化大分工的必然產物而且已經成為鋼材流通渠道中不可缺少的一環。隨著中國鋼材市場的日益壯大與成熟，中國的鋼材配送行業也有了蓬勃的發展。
    鋼材剪切配送中心的規劃、建立、運作和發展等一切工作都要圍繞用戶來開展。在實際運行中應注意以下幾點：配送中心不僅僅是一個加工廠
    鋼廠在建立配送中心時，是想通過自身的加工配送中心，根據客戶的不同需求，直接向客戶提供加工后的成品。由于我國鋼鐵配送起步晚，對鋼材配送的認識還停留在初級階段上，目前國內鋼廠配送模式多為配送中心為銷售公司隸屬的加工廠，幾乎沒有銷售職能，簡單做來料加工業務。然而配送中心的加工職能面對的是完全競爭的市場，隨著加工量的增加，變動成本也迅速增加，能貢獻的利潤率就會降低。這樣就形成了“大材小用”的局面。
    只當作是一個加工廠鋼材配送的內涵是加工且配送，即具有銷售職能和服務職能。單純的加工本身不能實現配送的服務職能，應該是通過建立配送中心，不僅要能促進鋼材銷售，而且能夠穩固銷售渠道，創造更多的社會價值和利潤價值，逐步縮減純粹的鋼材貿易業務，爭取與下游企業建立戰略合作關系，形成產、銷、研以及加工配送一體的產業鏈。配送中心不能盲目追求產量
    一個企業要做多大的加工量，才能實現利潤最大，投入要素之間如何組合，才能使成本最低？對于一個年設計能力達到20萬噸的配送中心來說，是不是非要達到設計能力，才能獲得最大收益？在這里，我們可以把加工廠最大利潤當成無約束條件下的最優業務量確定來研究，尋找邊際利潤為零（即邊際收入等于邊際成本）時，獲得最大利潤時候的最優加工量。
    在年加工量為16萬噸左右，配送中心的利潤值最高。由此可以看出，最優產量不一定就是設備產能，我們應該避免盲目的追求產量，而不去關心客戶質量。當企業達到最優產量的時候，我們可以在穩定總配送量的情況下，重新選擇客戶。對于交易型客戶，微利客戶進行適當擯棄，吸納關系型、高利等客戶。合理確定配送中心的贏虧平衡點
    不管配送中心的運營模式如何，評價指標一般只有2個：一是它的配送量（包含銷售、加工、倉儲、外委等）；二是它的利潤指標。銷售職能由于見效快，且變動成本小，所以它是目前配送中心提高以上兩個指標的主要手段。但是加工是一種不可或缺的服務手段，且因與客戶聯系更加緊密，建立的渠道更加穩定，因此它將是今后各大鋼廠發展的主要方向。
    配送中心在實際運營過程中，必須根據對贏虧平衡點的合理分析，安排生產及銷售。
    配送要想健康的發展，不僅需要穩定的資源供給，還要有完整的客戶渠道。以鋼廠所建配送中心的角度來說，配送中心是把銷售本公司鋼材為目的，把加工本公司鋼材為手段，其技術裝備水平較高，加工配送能力較強，主要是為其鋼材營銷服務，為其占領、鞏固市場（特別是大的終端用戶）創造條件；同時發展其物流產業，增創收入。對貿易商所建的配送中心來說，他們在各鋼廠或者市場上獲取資源，通過加工配送、套材、配切等提高材料利用率而得到比簡單加工高的多的利潤。只要有利潤，直接銷售也可以。
    其中一部分僅簡單地做一些鋼卷開平和剪切加工，主要面向零售市場，以賺取加工費贏利為目的，配送服務能力較差，相對而言屬作坊式，并不是真正意義上的剪切配送中心。