2011年《財富》雜志發布的2010年度世界500強，中國由2009年的46家，增加到61家。浙江物產集團以第483名首次入榜，從2002年進入中國500強，經過近十年奮斗，進入 世界500強，對企業來講，這是一個里程碑的飛躍，走出了一條不平凡的跨越式發展之路。

　　人們不僅要問，是什么原因鑄就了浙江物產集團的輝煌?毛澤東同志在《矛盾論》中有一個論述，他說外因是變化的條件，內因是變化的根據，外因通過內因而起作用。雞蛋為什么會變成小雞，一定的溫度是外因，但根本的是雞蛋本身，在一定的溫度下，雞蛋可以變成小雞，但石頭絕對不會變成小雞。這是一個生動的分析方法。

　　對浙江物產集團的成功，外界有各種各樣的評論，浙江物產集團本身也作了全面而深刻的總結，遵照毛澤東同志《矛盾論》與《實踐論》的思想，我把它歸納為五個方面，這五個方面是共性的，全國所有的企業特別是流通企業都可以學習。

　　一、理念轉換

　　理念轉換對一個國家、一個企業來講，都是轉型的前題。從中國只能搞計劃經濟到中國也可以搞市場經濟就是一個理念轉換，從中國企業“大而全”、“小而全”的小農經濟商業運作模式到國際化、社會化、專業化分工合作的商業性運作模式就是一個理念轉換，從“精神萬能”到全方位激勵機制就是一個理念轉換。理念轉換講的是理念的提升，講的是觀念的更新，講的是思想的飛躍。我們常講不破不立，必須與阻礙生產力發展的各種體制、觀念徹底決裂，但許多人在碰到這些問題時往往裹足不前，縮頭縮尾，缺少膽識。浙江物產集團成功的一條就是不斷的進行理念轉換，進行自我革命，與時俱進。他們首先突破的是計劃體制下形成的“三差”(時間差、空間差、批零差)、“三單一”(經營品種、經營業態、盈利方式單一)的傳統生產資料流通模式。這種模式是深深烙印在經營團隊與廣大職工腦海中的舊觀念。經過多少次的反復實踐、思想交鋒與理論提升，現在提出要把浙江物產集團打造成現代流通產業、現代流通方式、現代企業制度為一體的供應鏈集成服務商，這是全面的、最徹底一次理念轉換，是一次思想大解放。理論來源于實踐，但理論又指導著實踐。以王玉娣、胡江潮為董事長的兩代企業領導集體，從不滿足于現狀，海納百川，把浙江物產集團辦成了一個學習型企業，這是浙江物產集團能不斷進行理念轉換的一個重要原因。今年4月，我隨全國政協調查組到浙江物產集團調研，發給委員們的介紹冊上印了三行醒目大字“企業與時代共同前進，企業與客戶共創價值，企業與員工共同發展”，這種先進理念給大家深刻的印象。

　　二、抓住機遇

　　對于浙江物產集團，進入新世紀以來，是一個難得的戰略機遇期，充滿著挑戰，但必須知難而上，不進則退。小平同志指出的三步走戰略，以及江澤民同志、胡錦濤同志提出的新的經濟戰略目標，使中國加快了工業化、城鎮化、全面實現小康、新農村建設步伐。中國加入WTO，加快了中國融入世界經濟，中國成了世界制造業中心，2010年成了世界第二大經濟體。這一切，浙江物產集團看到了國內的巨大市場，特別是生產資料的巨大市場，以及國外市場的巨大潛力。進入新世紀以來，中國石油、礦石、金屬、橡膠等大宗商品需求一直十分旺盛，2010年，中國8種大宗商品表觀需求量超過30億噸，是世紀初的2-3倍。中國政府為了解決國民經濟發展“不平衡、不協調、不可持續”的問題，提高國民經濟增長質量，實現科學發展，決定“十一五”GDP增長率為7%左右。中國生產資料的需求可能出現階段性波動，但由于中國經濟仍處于快速發展的長波中，內生力仍十分強勁，生產資料需求的增長到2030年前不可能有太大的變化。

　　基于這樣的分析判斷，浙江物產集團做的文章是如何做強做大，他們提出的措施是非常有力的，比如：

　　1、調整內部組織結構，堅持六大主業，集中力量打殲滅戰。

　　2、提出精耕浙江市場，立足“長三角”市場，布局全國市場，進軍國際市場的發展戰略。

　　3、通過電子商務、連鎖經營、物流配送、供應鏈集成等新的流通方式與運作模式拓展市場。

　　4、大膽探索企業制度改革，實行全方位激勵機制

　　5、及時提出新要求、新目標，給人以奮進。

　　有機遇就必須抓住，但抓而不準等于瞎抓，抓而不實等于白抓。

　　三、戰略管理

　　向管理要效益，這是我們常說的一句話，但做起來并非易事。目前，全球企業管理的新理念層出不窮。如戰略管理，并購整合、流程再造、精益生產、扁平化組織、社會責任、供應鏈集成等等。各種管理方法如企業資源計劃(ERP)、經濟增加值(EVA)、平衡計分卡、六西格碼、5S管理等等。大量高科技特別是信息化技術進入管理領域。浙江物產集團進入新世紀以來，下功夫最大的是精細化管理。

　　1.戰略管理是企業管理的核心。充分發揮戰略管理的統領作用，引導企業突出主業，提升核心競爭力，而正確的市場定位是企業戰略管理的核心。他們堅守鋼材、汽車、能源、化工、建材以及進出口六大板塊，稱為浙江物產集團的“看家本領”，占到集團經營規模的95%。

　　2.信息化管理是企業戰略管理的支撐。比爾•蓋茨講過，錯過了互聯網，你錯過的不是一次機會，而是整個一個時代，在互聯網時代，沒有一個企業強大到不能被競爭，也沒有一個品牌弱小到不能去競爭，企業家的本能是用最新的信息技術、管理技術與企業經營結合起來。浙江物產集團充分認識到了這一點，堅信信息化是企業持續健康發展、基業長青的基礎，他們制訂了2009-2015年信息化戰略規劃，投入1億元進行硬件與軟件的建設。正是信息化以及新的流通方式改變了生產資料流通系統的模式。

　　3.風險管理是企業戰略管理的保障。市場如戰場，風險無時無處不在，特別是對一個多品種、多業態、多區域的大企業來講，既可以抗風險，但調頭也難。浙江物產集團在經營中沒有出現過大的戰略性錯誤，與他們的風險管理水平有關。他們從風險識別到預防、監測與預警、應對與處置、事后評估與重建四個方面提出了八大類經營與管理風險防范與處理辦法，實施企業風險管理，為企業提升發展提供了有力保障。

　　4.供應鏈管理是企業戰略管理的根本。英國經濟學家克里斯多夫講過，在互聯網時代，不存在一個企業與另一個企業的競爭，存在的只是供應鏈與供應鏈之間的競爭。是的，在經濟全球化的時代，全球采購、全球生產、全球流通，全球消費，已把供應商、生產商、物流商、金融商、批發商、零售商融合為一體，已成為一種鏈條經濟。在一個鏈條中，生產商、流通商、物流商都可以成為鏈主，成為主導。在中國，鋼鐵、汽車生產企業往往成為鏈主，但屬流通企業的國美、蘇寧在家電行業成為鏈主。浙江物產集團從一個單純的產品批發商，開始轉向商流、物流、信息流、資金流一體化運作的集成商，成為產品銷售與生產性服務一體化的集成商，成為上控資源，中聯物流、金融，下控市場的集成服務商。這就要求把現代物流與金融服務提升到企業戰略層面。

　　四、創新發展

　　改革與創新是每一個企業發展的動力。但改革什么、創新什么，這絕非是一句空話。改革、創新都存在一個大環境的制約，即制度性約束，這是中國的現實，企業特別是國有企業只能在允許的范圍之內進行。而浙江物產集團充分利用國家的鼓勵政策，開拓創新，特別突出的有以下幾點：

　　1.突出三個堅持，即堅持改革不停步、堅持主業不動搖，堅持提高素質不松懈，三個堅持體現的是市場經濟條件下的創新發展。

　　2.大膽進行企業產權制度改革，建立起了權責明確、決策科學、監督有效、激勵到位的戰略管控型母子公司體制，確立企業成長的內生機制。

　　3.在轉型中發展，在發展中提升。轉型的重點是發展連鎖分銷、物流配送、電子商務。鋼材與汽車經營是浙江物產集團推行連鎖分銷的最大受益者。鋼材已在全國建成24個網點，通過連鎖網絡銷售的已占2010年1600萬噸的57%。2010年汽車銷售16萬輛，全國由130家汽車分銷及服務網點完成。浙江物產集團投入大量資金建設杭州、浙東、浙南、浙中西、浙北物流基地，2010年物流服務量超過700萬噸。以“上海大宗鋼鐵電子交易中心”為代表的電子商務，2010年實現交易額超過4000億。

　　4.積極探索四個一體化，即四流(商流、物流、信息流、資金流)一體化，工貿一體化，內外貿一體化與上下游一體化的商業運作模式。從單純的批發商向生產性服務商轉換。

　　五、素質提升

　　企業文化建設與人才隊伍建設是企業的核心競爭力，企業文化往往代表了一個企業的精神，代表了企業的方向。而企業人才隊伍包括有全球戰略眼光的優秀企業家、有管理創新能力的職業經理人和高水平科技人員是企業的第一資源，高素質的員工隊伍則是企業賴以生存發展的基石。浙江物產集團提出“以人為本，團隊精神，績效理念，追求卓越”是一種實實在在的優秀企業文化。他們提出來了，也做出來了，他們特別重視企業形象與品牌建設;他們特別重視信用建設，承擔社會責任;他們特別重視以制度建設為依托的長效機制，實施人性化管理;他們特別重視團隊精神，打組合拳;他們特別重視學習與培訓，把企業辦成學校;他們特別重視對對標管理，永遠向先進學習。

　　胡江潮同志說，浙江物產集團進入世界500強只是一個新起點，浙江省省委書記趙洪祝也給浙江物產集團提出了新要求，《財富》雜志執行主編斯特凡妮•梅塔給浙江物產集團的信中也提出：“進入排行榜是第一步，接下去的挑戰在于如何做到經久不衰的榜上有名。”

　　浙江物產集團已對“十二五”作出規劃，到2015年，主營業務收入達到2600億，利潤總額達到52億元，總資產達到1000億，省內市場、省外市場、國外市場比例達到3.5：4.5：2，真正將浙江物產集團打造成具有國際競爭力的現代流通企業集團。未來5年，將再造一個浙江物產，我們深信，我們期待，到2015年到來之時，浙江物產將再現輝煌。我們也將看到中國誠通、天津物產、廣東物產、百聯、徽商集團、中鐵物資、五礦、中航油、歐浦鋼鐵、龐大汽貿等一批生產資料流通企業萬馬奔騰的新局面。