供應鏈的概念注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念，供應鏈管理(SCM)是最早起源與加工制造行業，由于此行業產品相對簡單、標準化強、合作企業相對單一，更加適合采用供應管理的方法。比如豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。

　　在房地產開發中，引入供應鏈管理雖然起步較完，但通過供應鏈管理和戰略合作管理提升房地產開發企業的核心競爭力的意義是非常重大的，其中所涉及的各項工作也非常豐富。

　　對于合作雙方而言，引入供應鏈管理及戰略合作管理的目的就是為了：提高效率、降低成本，提升核心競爭力。

　　處在房地產開發供應鏈的不同環節，各合作商本身特點和起到的作用也大不相同。所以華遠地產戰略合作伙伴發展的總體原則是“細分領域，分別對待”，在不同的合作領域遵循不同的原則。

　　對于華遠的戰略合作伙伴而言，通過華遠地產的供應鏈管理取得了長期的訂單，為了穩定客戶關系，交易成本降低，服務、質量提高成了唯一有效的手段，供方與需方的關系從競爭轉變為互信共贏關系。產品的質量和競爭優勢不再取決于開發商自己的實力，而是取決于整個供應鏈的實力，取決于全程供應鏈管理的質量。

　　供方管理系統建立后，下一步就是引入供方，更重要的是留住好的、淘汰差的。建立“供方信息庫”、“客戶產品需求信息庫”、“供方產品與服務信息庫”、非常重要。

　　“供方信息庫”——、分等級管理各個等級供方，有序競爭、動態管理，優勝劣汰，逐步將有實力、有誠信、具有良好合作精神的企業發展成戰略合作伙伴。

　　“客戶產品需求信息庫”——深入調研客戶需求和同行物業的供方產品使用情況。完整房地產開發供應鏈的核心開發商，但供應鏈管理的終端和目的是購房人、是客戶，客戶的需求才是供應鏈的最終目標。客戶關注的，要做到;客戶不需要的，多一點也不提供;在采購的時候準確定位客戶需求的同時，還要準確定位產品檔次，解決好檔次匹配的問題，什么檔次的樓盤配什么檔次的部品。

　　“供方產品與服務信息庫”——深入調研供方市場和產品情況，提高對供方和產品的了解和把控水平，高效整合供應鏈為我們的客戶提供最適合的產品，清晰掌握如何利用供方資源為我們的產品服務、為我們的客戶服務，利用供方的產品與服務資源為我們的產品標準和部品研究工作提供支持。

　　提出項目的“整體招標規劃”概念，在整個項目開始操作之前，要想清楚工程如何外包管理，如何分解工程，全部招標工作如何開展。想清楚：開發進度、工程實體范圍及施工分界、工程管理體系及工程分包、材料設備供應形式、合同策劃(合同網絡圖)、產品品牌檔次和選型、成本控制指標等問題后，在開始總包招標工作。

　　完成以上工作需要健全兩個最重要的基礎建設工作：第一項目招標規劃模板即項目采購合約管控表。第二合同范本體系管理。以上兩個方法也可以非常有效的解決異地項目開發的招標、合約管理工作。規定了套路動作，按合同范本辦事，目標清晰，而且效率較高。

　　此外，為與戰略合作伙伴和以往長期合作的企業保持良好關系，需要定期召開“優秀供方會”，邀請合作評價良好、合作密切和已簽訂戰略合作協議的供方企業高層領導參會，在促進溝通的基礎上增強合作伙伴對戰略合作這項工作的認識與理解，以達更趨完美的工作合作，為客戶提供更滿意的產品。