很多人不知道，7-11（上海）、星巴克咖啡（上海）、無印良品、山東統一銀座量販超市……這些我們耳熟能詳的零售品牌背后都是一家物流服務商——上海統超物流。
  
    面對不同的客戶、多元化的業態，這家物流服務供應商如何應對客戶需求“眾口難調;的困境？
 
    或許，這正是上海統超物流不得不面臨的難題。作為臺灣統一集團旗下物流企業，上海統超物流為同屬統一集團的7-11（上海）、星巴克咖啡（上海）、上海圣酷石冰激凌、統一多拿滋食品、統一午茶風光、山東統一銀座量販超市、四川優瑪特、深圳康是美商業連鎖等多家流通企業提供商品配送服務，涉及便利店、餐飲、大賣場以及醫藥連鎖等多種業態。  
由于每個業態對商品配送的要求不同。比如，便利店需要拆零發貨，而大賣場則是整箱發貨、餐飲還需要冷鏈配送、醫藥連鎖則需要對藥品進行批號管理；在溫度上，需要具備常溫、低溫、冷凍全溫層的覆蓋。因此，這種多業態、多溫層混合的配送模式對統超物流的供應鏈管理提出了較高的要求。  
“我們與其他企業的物流不同之處在于，我們服務多種業態，而每個業態的配送需求是不一樣的。”上海統超企劃總監黎家豪告訴記者。  
而在本期供應鏈版案例報道中，我們將為你揭示，多業態物流配送的運作機理。  
不同客戶，不同揀貨模式——  
“對于7-11我們采取摘取式分揀、對于星巴克的低溫商品，我們采取的是播種式模式。”  
位于上海松江區的統超物流中心（DC）繁忙而有序。該物流中心高達數米的鋼制貨架分為兩個部分——暫存儲位和揀貨儲位。貨架最底層為揀貨儲位，上面數層均為暫存儲位。揀貨儲位是用來存放“待揀商品”的，存放在這里的商品不久就要被分配到每個門店指定的區域，然后被集中配送到門店。而存放于暫存儲位的商品等到暫存儲位需要補貨時，由叉車將其搬運至揀貨儲位。  
換而言之，供應商將商品運輸到物流中心以后，商品將被擱置到暫存儲位，然后由暫存儲位分配到相對應的揀貨儲位。將貨架劃分為兩個區域，看起來增加了操作的復雜程度，因為多了一項由暫存儲位到揀貨儲位的動作。不過從空間成本和工作效率來看，這種做法實為最優選擇。  
物流中心空間寶貴，為了節約空間，商品被擱置于多層貨架。對于位于高層貨架的商品，如果將其直接分揀到門店所對應的位置，無疑增加了揀貨的難度和復雜程度，而設置揀貨儲位仿佛給物流中心增加了一個“緩沖區”，方便商品的“拿取”。  
與之對應，物流中心的操作人員也設立兩個工種。一個是叉車司機，負責將商品由暫存儲位搬運到揀貨儲位；另一個是揀貨人員，負責將揀貨儲位的員工根據訂單分配到每個門店的指定區域。  
當然，這樣做也帶來管理上的挑戰。  
“揀貨員工看到訂單上的商品在揀貨區缺貨的話就不去揀了。”統超物流總監吳耀明告訴《中國經營報》記者。為了解決這樣的問題，統超物流設置了揀貨區最低商品數，揀貨區商品一旦低于這個數字，系統會提示相關操作人員對揀貨儲位進行補貨。“揀貨區最低數目因商品不同而有差異，一些銷量大的商品，比如純凈水，它的數量相對多一些。”吳耀明表示。  
那么，統超物流是如何滿足客戶不同需求的呢？  
事實上，統超物流針對不同的客戶，采用不同的揀貨模式。據了解，統超物流采用的揀貨模式分為：電子卷標摘取式、電子卷標播種式、無線臺車、人工貼簽等多種方式。“我們根據客戶的需求不同，針對不同的客戶采用不同的揀貨方式，比如對于7-11我們采取摘取式分揀，而對于星巴克的低溫商品，我們采取的是播種式。”吳耀明告訴《中國經營報》記者。  
商品分揀模式中，最常見的屬于摘取式。顧名思義，摘取式揀貨就像摘取果實一樣，將商品由揀貨儲位“摘”到門店對應的區域。在每格貨架的第一層與二層的交迭處，有一只紅色的LED燈，揀貨人員用RFID（無線射頻）標簽掃描對應的感應區，LED燈亮起，它告訴揀貨人員下一步的工作是什幺，待檢商品在哪個揀貨儲位，需要多少商品，如此往復，直到揀完整個訂單。  
“LED燈至少起到三個作用，首先，可以顯示揀貨儲位的應揀商品數目；其次，起到對商品進行盤點的作用；最后，還能實現商品鮮度管理的功能。”吳耀明表示。  
據了解，統超物流為了保證食品的新鮮度，根據“先進先出”原則，ERP系統會找出食品中最接近保質期的優先放入揀貨儲位，而這一切都是通過RF（射頻技術）補貨系統來指示。  
對于不同的客戶，如何找到適合它的揀貨模式呢？吳耀明的訣竅是：門店多、商品數少的客戶采用摘取式揀貨（揀貨車移動）；門店數少，商品數多的客戶采取播種式（揀貨車不移動）揀貨。以星巴克的低溫食品為例，由于該類食品數目少，因此就采用了播種式揀貨。在物流中心的低溫倉儲里面，每個門店有固定的貨架，如果“播種”一樣，揀貨人員要把該門店的商品放到門店相應的貨架。  
供應鏈的本質是與時間賽跑。因此，流程優化至關重要。用吳耀明的話說，商品每個儲位的設計都是有講究的。根據吳耀明的經驗，快消品的儲位盡量擺放在一起；相同體積和規格的商品儲位要擺放在一起；對于拆零出貨和整箱出貨的商品，儲位要分開。 
在這座占地面積1.4萬平方米的倉儲中心里，揀貨人員在貨架最左端的讀卡器上用“手表”刷卡，聽見“嘀”一聲蜂鳴響聲，便開始了一天的工作。這個“手表”是包含有員工信息的電子標簽，每個員工的工作量、工作進程等信息都包含在這塊電子標簽里面。每個員工的工作狀態和工作進度通過網絡傳輸到統超物流的ERP。  
于此同時，吳耀明在辦公室“運籌帷幄”——無須到現場，通過辦公室的電腦便對物流中心的工作進度了如指掌。吳耀明通過電腦了解到物流中心每項業務的進程，從中找出更為節省時間的辦法。因此，通過電子標簽對員工現場管理，不但提高了整體的配送效率，而且可以對員工的工作量進行精確考核。  
吳耀明稱之為“流程優化（PIP）”。“通過電腦可以看到，哪些區域人力資源過剩，哪些區域則人力不足，我將調度富裕的人力到人力不足的區域。”吳耀明告訴《中國經營報》記者。 
從物流到服務——  
“統一超商、7-11、星巴克等不僅將物流配送外包給統超物流，還將后勤相關的財務、人力資源、信息系統等都外包給統超物流。”  
事實上，統超物流只不過是臺灣統一集團物流業務在大陸地區的翻版。在寶島臺灣，一家叫做捷盟行銷的企業仿佛全身動脈一樣支撐著整個臺灣5000多家7-11。可以說，統超物流是“大陸版”的捷盟行銷。  
“你無法想象如果臺灣沒有了7-11，人們的生活將會變成什幺樣子。”統超物流副總經理蘇泰安告訴記者。  
由于7-11在臺灣不僅銷售商品，而且提供各種社區服務功能，包括為消費者提供照片沖洗，代繳水費、電費、煤氣費、通訊費、有線電視費，代售電話卡、郵票、信封，提供復印、傳真、網絡購物等諸多便利服務，因此，7-11也成為當地人生活不可缺少的組成部分。  
作為臺灣7-11龐大的支撐系統，捷盟行銷每月配送6萬多噸的商品到全臺灣300多個鄉鎮，成為臺灣最大的物流企業，2008年，捷盟行銷配送額高達454億新臺幣。與上海統超物流相似，臺灣捷盟行銷除主要為7-11提供服務之外，還負責統一集團旗下星巴克、圣酷石冰激凌、統一多拿滋食品、統一午茶風光、康是美等多種業態臺灣門店的配送。  
如果了解它的背景，你會發現，這家物流企業居然由企業負責物流的一個部門演變而來。1900年，統一超商將原物流課（部）獨立為專業物流公司，成立了捷盟行銷股份有限公司，目前統一超商擁有三大物流系統，即：常溫物流、低溫物流、鮮食物流、印刷品物流。  
而捷盟行銷則以“引進新的科技設備、改善作業流程、提升物流作業效率”為物流運作方向，為門店提供快速、正確、準時的服務。計算機及網絡技術的應用，使物流中心各環節提高了工作效率，其工作流程為：計算機訂貨系統根據庫存及平均出貨量計算出建議訂貨量，輔助訂貨人員訂貨；計算機揀貨系統輔助揀貨；輸送帶和分流系統使同一門店的拆零商品周轉箱匯集到一起；計算機運輸排程系統協助調度員排定配送門店的先后順序，合理選擇運輸路線，并根據配送門店的順序安排商品分揀。無線傳輸設施計算機主機與堆高機上的計算機終端及掌上型終端機，實現了在物流中心作業區內的信息實時傳遞。  
當然，無論上海統超物流，還是臺灣捷盟行銷，物流配送只是其中的一項內容。在物流配送背后凸顯出的是集約化服務的理念。  
統超物流、捷盟行銷的母公司統一超商隸屬于統一集團旗下的流通次集團。而統一超商旗下又分為餐飲、零售、百貨、休閑、快遞、物流等業務。統超物流不僅負責統一超商大陸地區的商品配送，更為旗下其他品牌提供選址、工程計、IT、財務、人力、法務、公關等多種服務。  
在統一超商，7-11、星巴克等不僅將物流配送外包給統超物流，還將后勤相關的財務、人力資源、信息系統等都外包給統超物流，而7-11、星巴克則主要負責門店營銷和規劃，其他的“外圍”事物交由統超物流來處理。  
在統超物流的松江配送中心，專門設立了一排用于存放門店辦公用品的貨架。事實上，統一超商旗下門店的設備采購和配送也走的是商品物流體系。對于這樣的創舉，吳耀明表示，統超物流通過統一配送管理辦公用品，不僅可以節省門店辦公用品開支、而且可以掌握門店辦公設備的采購和損耗情況，有助于門店的管理。  
“這種集約化的管理有助于每個事業單元（BU）專心做自己擅長的事，而且對于整個集團來講，節省了成本，等于是花了一分錢，做了兩分事。”蘇泰安表示。  
與門店協同——  
“物流配送，看似普通，但訂貨、供貨、驗收、入庫、補貨、接單、理貨、配送、客戶服務等所有環節如何串聯？如何以最低成本達到最大效率？這是最大的需要突破的課題。”  
那么，另一個問題是，捷盟行銷是如何與門店協同工作的呢？ 
每天晚上十點左右，門店店長會通過EOS（電子訂貨系統）向配送中心下單，該訂單將傳送至企業的FTP（文件傳輸系統）上。FTP收到訂單以后，在次日的上午九點左右，系統內部會操作一個“集單”的程序。即將不同門店的訂單按照業態進行合并，比如，將7-11的并在一起、星巴克的并在一起。  
上午十點左右，配送中心就會在FTP上開始“抓單”，將門店的訂單下載到配送中心的服務器，開始準備分揀、發貨。為了保證配送中心在“抓單”過程中不至于遺漏訂單，“抓單”后，系統自動執行核對的程序，與門店再次確認訂單。  
接下來，從中午十二點到下午十九點，便是配送中心揀貨的時間。就像前文所描述的，配送中心會根據不同的客戶，采取不同的揀貨模式，將每個門店需要的商品集中到指定的區域，最后由車隊運輸至門店。  
根據供應鏈管理要求，門店當日下的訂單必須在次日的凌晨六點前到達門店。配送中心安排車隊運輸商品的時候實行“最遠原則”，即最先配送距離配送中心最遠的門店。這樣才能保證商品按時到達。以上海統超物流為例，位于松江的配送中心配送范圍是揚州—義烏—南京—浦東，其中義烏距離配送中心最遠，約354公里。因此，義烏地區門店的訂單最先處理。  
每天中午十二點左右，也是吳耀明一天中最為緊張的時刻。吳耀明最擔心的是接單失敗，“有時候線路問題或者通信故障，都有可能導致系統‘丟單’，此外，接單人員的操作失誤也有可能丟失訂單。”吳耀明對《中國經營報》記者表示。  
作為供應鏈的中間環節，配送中心需要與下游的門店進行對接。“我們的物流系統已經與7-11的門店系統進行連接，門店可以隨時看到配送中心商品的庫存情況”，吳耀明表示。盡管作為物流服務提供商，統超物流屬于“乙方”，不過配送中心可以根據商品庫存數據對門店訂單進行一些建議。 
“我們在系統中設置了單品訂單的上限額度，一旦超過這個額度，系統就會發出警告。比如，根據以往經驗，某種商品最多需要訂50個，超過這個數目可能會給門店帶來庫存壓力。但由于門店人員操作失誤，可能一次訂單訂了100個，這時候系統就會發出警告。”吳耀明告訴記者。
  
對于供貨商，物流中心同樣有權利對其進行管理。在上海統超物流的辦公區，一張白板上面畫著密密麻麻的表格。其中一項便是“缺貨因素”。“不孝有三，無‘貨’為大。供貨商供貨不及時、揀貨缺貨影響到門店的銷售績效，因此，缺貨因素是我們供應鏈的一個關鍵的KPI（關鍵業績指標）指針。”吳耀明表示。  
“對于物流配送，如果將環節拆開來看，好像非常普通，但從整個物流中心流程來看，訂貨、供貨、驗收、入庫、補貨、接單、理貨、配送、客戶服務等所有環節如何串聯，如何以最低成本，達到最大效率，提供最優質服務，這是最大的需要突破的課題。物流，平凡的工作；卻是不平凡的事業”，其深邃意義在于此，吳耀明表示。