對于企業而言，金融危機是磨難，也是洗禮，更是一次重新規劃與調整的機會。怎樣挺過這場危機，怎樣在后危機時期使企業獲得更長遠的發展，這些問題成為兩岸物流企業總裁交流的重點。
向供應鏈延伸
東方國際物流集團總經理邊杰
從2008年第三季度到2009年第三季度，東方物流經歷了一段非常困難的時期，公司經營規模同比下降了47%，我們四個板塊整體業務量下降了30%，航運板塊從盈利的狀態變成虧損。2009年下半年開始，由于政府投資計劃的刺激，我們業務量有所回升，經營規模也在擴大。但危機是否結束的問題值得大家思考，一是經濟二次探底的風險并未解除，二是中國出口政策的調整將對貨代行業產生很大的影響。
我認為，貨代行業在后危機時期應該轉變發展方式，保利潤是最關鍵的一點，這點我們做到了；但從長遠來看，還需要明白怎樣才能做到可持續發展，形成自己的核心競爭力。轉變觀念是一個比較痛苦的過程，因為以前做得比較成熟、成體系的東西現在要變化，有的還需要培育和投入。
我把東方物流在后危機時期的一些措施與大家分享一下。首先是延長供應鏈，貨代服務只是供應鏈的一個環節，延長有三個方法：一是向貿易延長，與貿易公司或代理合作來做物流項目，我們投資公司以服裝加工為主，在國內有外單來料加工業務，其中，輔料如扣子、口袋等是從外面采購進來，以前這個業務放在香港由貿易公司做，現在由我們公司來做輔料的物流整合，從采購到倉儲和配送都移到上海來做。二是生產企業的原材料，照明燈泡生產廠的原材料進口由我們做JIT配送。三延伸是參與項目物流，援建工程或大型機械設備從中國運到國外的海運，我們的貨代有優勢，整合了貨物、運輸和陸地的資源。
第二，我們發現，在金融危機時，四大業務板塊中的倉儲業務受沖擊相對比較小，而以前倉儲被集團定位為輔助服務，現在我們在思路上做了一些調整，倉儲對貨代的支持，用倉儲的平臺做增值服務，這些方面的空間比較大，而且倉儲的一大優勢是對物流企業的資產運作有好處。
第三，進口貨物在國內市場的培育已經開始，包括冷鏈產品、高檔快速消費品、電子消費品等在中國市場發展很快，而且我們公司貨代做進口有基礎，有進口渠道，有倉儲設施，在供應鏈上做延伸，把這個網絡建起來的話，非常有前景。我們正著手與貿易公司合作，做網上虛擬銷售加實體配送，網上銷售對商業模式的沖擊很大，其中的實體配送對物流企業來說也有很大的空間。
第四，要關注政府政策導向的變化，比如物流產業是上海市扶持的領域之一，現在提出了制造業物流外包的口號，這對物流企業來說是一個很大的空間。 
不輕言“轉身”
民生輪船股份有限公司總經理譚紅斌
危機引起了市場需求的內容與規模發生變化。大家都說大陸企業體量大，但實際上，要應對危機，體量大的企業有自己的困難，因為很多東西投進去了，資產很大，不容易“轉身”。我認為企業不要輕易說“轉身”，盡管這一想法很積極，但風險很大，誰也不能保證“轉身”后就能夠有很好的前景。
物流是為制造業與貿易服務的產業，供應鏈這個概念很重要。圍繞供應鏈，民生在兩個方面做努力：第一，國內貨代企業提供的服務往往比較低端，既然無法主導這個鏈條，那么我們想把這個低端的服務做好，成為這個鏈條上最堅實最可靠的一個環節，往企業精細化管理的方向努力，主動與好的企業做配合，讓他們采用我；第二，設法主導或管理這一鏈條，站到供應鏈前端去，獲取整個鏈條而不是一個環節帶來的收益。我認為兩岸企業可以在這兩方面展開合作。我們與國內制造業巨頭合作，在供應鏈的設計和主導上做過一些探索，有成功的經驗，可以和大家分享。 
雞蛋不能放在一個籃子里
錦程國際物流集團股份有限公司總裁王文
錦程集團在國內主要口岸城市、內陸大中型城市以及國外設有200多家集團成員企業，在全球實體服務網絡建設的基礎上，錦程集團組建了全球訂艙中心，對進出口海運資源及要素進行整合，實現了集中采購：這既是對傳統運營模式的顛覆性變革，也為全球經濟一體化提供了物流領域的模式創新和新服務產品。錦程全球訂艙中心項目是被列入國家“倍增計劃”的第一個物流項目，是目前行業內最大規模的面向全球用戶的呼叫中心和訂艙網站，已擁有超過40萬的企業用戶。
錦程在金融危機時仍然保持了增長，到今年8月份公司凈收入同比增長了120%。我總結一下，有幾點經驗和大家分享。
第一，在保證核心業務固定的基礎上堅持多元化，雞蛋不能放在一個籃子里，更多的利潤增長點可以保證整體利潤的提升。比如受惠于國家拉動內需的政策，公司上半年的內貿業務和進口業務發展比較迅猛。
第二，堅持資源整合制度。我們公司的主要客戶是中小客戶，一般公司認為他們利潤低，操作上也不是很規范專業，比較麻煩。實際上，中小客戶經過一段時間發展后也成長起來了，我們相當于買了原始股，也是一條路，收獲這些企業未來的成長；
第三，錦程在電子商務上一直有比較大的投入，因為一直服務的是眾多中小客戶，所以對電子商務有更高的要求；
第四，堅持不斷創新，保持市場敏銳度和反應速度，盡可能抓住更多商機；
第五，注重人才培養。貨代行業是服務行業，認得因素非常關鍵。我們發現有的員工不會講話，一句話就把客戶得罪了，而不是由于操作問題或者價格競爭問題，所以錦程非常注重人才培養。公司內部有錦程學院，對基礎員工、中層干部和高級干部有多層次的長期的培訓，這是非常重要的，能夠提高整體員工的素質。 
往上游做逆向延伸
中通遠洋物流集團有限公司副總裁苑偉
中通的經驗比較獨特。大家都在講產業鏈的延伸，我們經常看到巨頭向下游延伸，比如中遠、中海、馬士基等航運企業，紛紛在大陸成立物流公司，做供應鏈，做物流，不斷擠壓下游。而我們從一家物流公司向上游延伸，在金融危機大背景下，我們成功地把業務重心從綜合物流。
我們有三個戰略：一是成本領先，大陸宏觀產業的發展為集裝箱制造和造船業帶來很多機會。中國造船業已晉升到世界第二，造船成本遠低于日韓，我們公司抓住了機遇，進行了成本領先戰略的布局，在金融危機的時候用很低的成本造船，造船成本是競爭對手的60%,有的甚至是40%。
二是差異化，在向供應鏈上游延伸的時候，我們不會與巨頭進行同一產品競爭，比如大家都做集裝箱承運人、散貨承運人，我們做差異化服務。現在大陸在實行“走出去”工程，有很多特種物流的需求，有很多比如在特種船市場上，過去大多被歐洲公司壟斷，中遠等企業所占的份額很低，我們成功抓住了機會進入了特種船市場，現在發展得非常好，我們的市場份額不是從國內同行手中爭取過來的，而是從國外競爭對手中搶過來的。公司新造的運力與資產都是差異化、成本領先。
三是抓住新興的細分市場，市場機會往往孕育在細節之中。如果兩岸的保稅區能整合，兩岸海關的數據能做到無縫鏈接，將給我們行業帶來非常大的機會。臺灣的優勢產業比如IT產業、電子產業可以充分利用兩岸的保稅區進行重新的產業優化和成本布局，來面向全球市場，將給物流企業在產業鏈上的延伸帶來很大的空間。 
加大對國內物流的投入
北京澤坤國際貨運代理有限公司董事長申濤
貨代與國家進出口政策密切相關。今年上半年出口形勢很好，我們公司的業務同比增長幅度很大，但下半年存在一些潛在的不穩定因素，一是人民幣匯率增長對出口貿易的影響；二是勞動力緊缺以及勞動力成本的提升；三是原材料價格的增長。從市場來看，中東、非洲市場在增長，北美也在增長，而歐洲市場不確定性因素多。
物流行業需要根據經形勢進行調整。現在進口市場潛力很大，國內物流市場潛力也很大。我們公司的進口業務與金融危機前的2008年相比，至少有30%~40%的增長，涉及行業豐富，包括機電產品、汽車零配件、奢侈品等。比如汽車零配件，由于國內汽車市場的火爆，進口汽車零配件業務無論是空運還是海運都很火。而國內市場隨著人們生活水平的提高，將帶來更多物流的增長，所以企業必須重視國內物流市場。
因此，在后危機時期，我們的發展方向是把握住已有的出口業務，提升進口業務，加大對國內物流的投入。 

小企業的生存之道
禾頡物流有限公司總經理吳振興
禾頡物流2000年成立，是臺灣物流界的“新銳”典范。禾頡物流有兩個比較成功的第三方物流的服務案例，一是為臺灣最大連鎖書店-誠品書店提供正逆向配送物流服務；二是為全臺最大連鎖通訊門市震旦流通提供高頻度準點維修零組件及維修品收送服務。
我們公司2008、2009年并沒有衰退，反而獲得高速成長，主要原因是我們目標清晰。對于中小企業來說，必須依附在大型企業下面，沒有辦法跳出產業鏈來競爭，那么就在其中截取很小的一段，更直接地做無縫銜接，這種機制能讓中小企業在面對危機時不會第一個被淘汰。
在金融危機中，我們以50%甚至是30%的價錢收購了一批車隊，實現大規模的擴張，從原來的一兩百人增加到400多人。面對危機，中小企業必須很慎重，也需要抓住機會，看擋在前面的“巨人”有什么需要我們幫忙做的，這就是小企業的生存之道。