□海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官 張瑞敏
    編者按：獨(dú)特的管理模式讓海爾集團(tuán)成為中國(guó)家電業(yè)的領(lǐng)頭羊，而海爾 “人單合一”等管理模式的創(chuàng)新，也是工業(yè)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管控模式的創(chuàng)新。從即日起，本報(bào)連續(xù)刊登海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?nbsp;《海爾： “人單合一”模式》的文章，展示海爾獨(dú)特生產(chǎn)與供應(yīng)鏈模式。
    2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司參觀，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谕菩蠱MC方法。MMC是指微型公司，把每個(gè)很小的班組變成一個(gè)小公司，充分發(fā)揮每個(gè)員工的作用。美國(guó)的全食超市為了發(fā)揮員工的積極性，也是將原來(lái)的經(jīng)營(yíng)單元門店變?yōu)橐粋�(gè)門店有8個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，即利潤(rùn)中心。
    我在多年的企業(yè)管理中也體會(huì)到：企業(yè)資產(chǎn)表中的有形資產(chǎn)都不能增值，真正能讓資產(chǎn)增值的是人力資源這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)。如果把人力變成資源而不是負(fù)債，企業(yè)一定會(huì)充滿活力。而凡是能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的企業(yè)，都會(huì)注重發(fā)揮人的積極性，而非只重視規(guī)章制度。
■每個(gè)員工都是CEO
    創(chuàng)業(yè)初期，我們把抓質(zhì)量放在第一位。當(dāng)時(shí)為了扭轉(zhuǎn)員工的錯(cuò)誤質(zhì)量觀念，砸掉了76臺(tái)不合格冰箱。僅僅產(chǎn)品質(zhì)量好還不行，產(chǎn)品的性能、設(shè)計(jì)、成本很多問(wèn)題不能和市場(chǎng)掛鉤，仍然沒有用。于是我們進(jìn)一步提出“讓每個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)成為 SBU”(Strategic　Business　Unit的縮寫，獨(dú)立核算單位)，這是讓每個(gè)員工都直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而全面提升競(jìng)爭(zhēng)力。如采購(gòu)人員要對(duì)采購(gòu)的成果自負(fù)盈虧，不只是付款買貨；制造部讓每條線變成像一個(gè)公司一樣經(jīng)營(yíng)，這條線要自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場(chǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)公司。
    推進(jìn)這些機(jī)制花了幾年的時(shí)間，結(jié)果時(shí)好時(shí)壞。究其原因：第一是因?yàn)闆]有形成全系統(tǒng)，不是流程的協(xié)同。如一個(gè)產(chǎn)品銷售不好，是找設(shè)計(jì)人員，還是找銷售人員？往往雙方互相推諉。二是信息化不支持，這是最致命的，不能隨時(shí)隨地取到真實(shí)數(shù)據(jù)，容易造假。
    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，為我們繼續(xù)推進(jìn)自主經(jīng)營(yíng)提供了絕佳機(jī)會(huì)。我們首先解決觀念問(wèn)題，提出了“三轉(zhuǎn)”的思路：時(shí)代在轉(zhuǎn)變，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。因而個(gè)人就應(yīng)該轉(zhuǎn)化：從聽命于領(lǐng)導(dǎo)到聽命于用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值。在此基礎(chǔ)上進(jìn)而形成“人單合一”的雙贏商業(yè)模式，就是打造一個(gè)平臺(tái)，讓用戶在這個(gè)平臺(tái)上能滿足需求，員工利用這個(gè)平臺(tái)能發(fā)揮潛能，解決用戶的難題。
■倒三角組織倒逼團(tuán)隊(duì)
    在海爾，我們進(jìn)行了一種顛覆，把原來(lái)的“正三角”組織架構(gòu)變成“倒三角”。一般的企業(yè)是按照職能等級(jí)形成“正三角”，上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，往下依次是部長(zhǎng)、處長(zhǎng)，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對(duì)客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領(lǐng)導(dǎo)做決策貫徹下來(lái)，就沒有辦法及時(shí)滿足客戶需求。用戶的需求隨時(shí)在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個(gè)字：速度。所以我們把組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”，一線經(jīng)理直接面對(duì)客戶、滿足需求。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)則是給員工提供資源。
    以前領(lǐng)導(dǎo)指揮員工，現(xiàn)在變成領(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽客戶指令；以前員工只是被動(dòng)聽命于領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造用戶需求。我們要求自主經(jīng)營(yíng)體一定要以員工為中心，供應(yīng)鏈要提供資源，要保證經(jīng)營(yíng)體完全滿足客戶的需求。
    我們以“倒三角”組織體系建立的自主經(jīng)營(yíng)體有三條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。第一個(gè)準(zhǔn)則，“端到端”。這是一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個(gè)準(zhǔn)則，“同一目標(biāo)”。目標(biāo)確定后，所有人都是同一目標(biāo)。如果研發(fā)人員說(shuō)要3個(gè)月，那不可以，研發(fā)時(shí)間必須在保證用戶需要的兩個(gè)月之內(nèi)完成。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承諾3天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，保證能夠在一天送到。第三個(gè)準(zhǔn)則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標(biāo)，倒逼這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的所有人做到。
    在“家電下鄉(xiāng)”中，倒逼體系起到了非常大的作用。我們考慮到，在城市銷售的產(chǎn)品直接拿到農(nóng)村去會(huì)有問(wèn)題，比如農(nóng)村的電壓不穩(wěn)，于是我們?cè)O(shè)計(jì)了停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱；有些地方?jīng)]有自來(lái)水，我們就提供沒有自來(lái)水也可以使用的洗衣機(jī)。這樣，農(nóng)民感到非常適用。
    進(jìn)軍海外市場(chǎng)也是非常困難的一件事，巴黎有一個(gè)高檔百貨連鎖店，我們先去推介�？蛻舨灰�，我們就把這個(gè)任務(wù)給了自主經(jīng)營(yíng)體，目標(biāo)是進(jìn)入這個(gè)店并賣到一定的量。他們就把店周圍20個(gè)公交站的路牌做了廣告，消費(fèi)者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問(wèn)你們這兒有沒有廣告上的這種冰箱�？蛻粲X得有消費(fèi)者需要海爾冰箱，也開始動(dòng)心了，最后提出一個(gè)條件：海爾冰箱進(jìn)來(lái)兩個(gè)月的時(shí)間賣的量必須超過(guò)法國(guó)一個(gè)知名品牌。隨后，這個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體想了很多辦法與用戶溝通，宣傳產(chǎn)品，最后銷量超出了原來(lái)目標(biāo)，真正進(jìn)入了這個(gè)渠道。 （待續(xù)）