因廠區上空沒了昔日的煙塵而被誤認為在危機中可能已經減產的河北鋼鐵集團唐鋼公司（下稱唐鋼），一次次給前來視察的領導們巨大的驚喜。
“市場不好的時候，反而成了企業進步最快的時候”
管理學大師彼特·杜拉克說過，企業經營者只需做兩件事，第一是擴大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費，控制成本。
    企業在效益好時，家大業大，成本的控制卻成了一件并不急需做甚至很難做的事。“在金融危機來臨之前，鋼價高的時候噸鋼可以掙1000元，就是差的企業也可以掙幾百元，這樣好的發展形勢屏蔽了很多管理難題。金融危機給了我們變革的動力。”唐鋼總經理于勇說，現在真正到了企業比拼綜合管理水平和競爭力的時期。
    為了應對金融危機，唐鋼領導班子提出了加強資金管理、大力壓縮庫存、優化品種結構、調整資源結構等十四項應對市場變化的措施，確保應對市場挑戰。
    2008年11月份，唐鋼原材料采購量比10月份降低33.2萬噸，降幅達48%。七種大料庫存量已從8月末的147.5萬噸降至57.41萬噸。2008年11月底，唐鋼已完成高價、高庫存大宗原材料置換工作，并按10天左右的庫存量控制采購節奏，降低庫存資金占用超過20億元，為當年保盈利目標創造了有利條件。火車發運比例由日發運30車提高至120車以上，噸鋼運費節約25元，年創效6000萬元。唐鋼過去一年的維修費用就需要18億元，2009年，公司在全面完成歷史上最大規模檢修的情況下，將維修費用控制在了12億元以內，較上年同期降低6億元，降幅達33%。
    在降成本的同時，唐鋼開始下決心清除積弊。
    2009年上半年，唐鋼二鋼軋廠鋼鐵料消耗降幅近1/3。廠長劉鍵驚奇地發現，鋼鐵料消耗的大幅下降，除了抓自身內部管理外，還有一個重要因素就是每天廢鋼坯增加了幾十噸。無疑，這是唐鋼實施門禁制度帶來的“成果”。
    在門禁制度執行前，唐鋼4000畝廠區內各種運輸車、乘坐車、小拖拉機等車輛平均每天達2800輛。自2009年1月1日起，唐鋼正式推行門禁制度，主廠區1.9萬名職工的代步工具全部停入停車場，職工打卡進入廠區，300余名轉業新兵一入廠就擔負起了給企業站崗放哨保護勞動果實的重任。
    在門禁管理后，唐鋼平均每天只有400輛運輸及公務乘坐車輛。而最重要的是，廠門實施24小時全方位監控。驚人的被盜問題得到根治，物資流失的漏洞被堵死，廠區物流得到優化，每年創造效益數億元。
    期間，唐鋼還清退了157家駐廠施工隊，這是唐鋼有史以來沒有做到過的。
    一位在唐鋼工作了29年的老師傅告訴記者，“你琢磨一下，這又堵住了一個管理漏洞。”
    唐鋼宣傳部副部長鄭戈則感慨地說：“現在大家都說唐鋼日子好過了，但這一切都源于去年應對金融危機的挖潛增效和有效管理。鋼鐵企業家大業大不假，精細管理能省出這么多，不親身經歷真是不敢想。”“回頭看，在市場不好時，反而成了企業進步最快、職工與企業最為和諧的時候，是職工和企業上下同心共渡難關的強大凝聚力使企業走出了困境。”于勇說。
“污染不是唐鋼的形象”
    擁有67年歷史的唐鋼，曾是唐山市區的一個生態污點。幾年前，站在唐山市制高點——大城山頂朝唐鋼的上空望去，灰蒙蒙一片。以至于唐山市的領導幾次提出要求唐鋼搬。但唐鋼的領導們認為，“城市鋼廠通過搬遷來解決污染問題不是惟一出路。”于勇告訴記者，“搬遷損失太大，比治理還大，不如就地進行治理。唐鋼選擇的是一條治理污染而不是轉移污染的道路。”“資金緊張，不該花的錢一分不能花，但該花的錢一分都不能省。”于勇說，盡管仍然面臨經營的困難，但唐鋼在短短幾個月時間里，就實行了總投資達3億多元的廠區環境綜合治理。期間，唐鋼提前兩年先后拆除了3座400立方米級高爐、3臺60平方米燒結機、3條軋鋼生產線等5大主體廠房及落后生產線，年減少粉塵排放量1575噸、二氧化碳排放量3057噸。同時拆除了18棟有礙新規劃的建筑樓體等，共拆除建筑物面積33萬平方米，騰出空地50萬平方米，占唐鋼廠區總面積的1/5。盡管廠區內寸土寸金，但唐鋼決定，這50萬平方米空地不再規劃建設任何工業項目，全部用于綠化美化，建成企業生態花園。一項項節能減排工程也迅速上馬，投資7050萬元的煉鐵北區高爐煤氣綜合利用項目，讓高爐煤氣利用率提升至98%；投資2.4億元的干熄焦項目竣工投產，使焦化生產進入全“干熄”時代；煉焦自用焦爐煤氣減排工程完成，年消減二氧化硫排放4200噸；投資3億元建成華北最大的水處理中心，使唐鋼在行業內率先實現了工業水源全部采用中水，實現工業廢水零排放……
    唐山市委書記趙勇在視察唐鋼以后由衷地說：“唐鋼確實在應對危機中發現了契機，用自己的實踐成為從逆境中開辟新境的絕佳樣本。”（宋雪蓮）