供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。所謂核心企業，是指在供應鏈中占主導地位，對其他成員具有很強輻射能力和吸引能力，是對整個供應鏈的業務運作起主導推動作用，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助供應鏈上其他合作企業參與到新市場中的主體企業。供應鏈中各個節點企業通過連接與合作，可以使設計、生產、競爭等方面相互協調，形成整體優勢；但也可能形成各種風險，危害合作伙伴。識別合作風險，加強風險管理，是實現供應鏈運作目標的重要基礎。已有針對供應鏈中風險的研究主要集中于對供應鏈風險的一般性討論，而從核心企業角度對合作伙伴風險的探討仍然比較欠缺。本文探討了以制造商為核心供應鏈中的制造商合作伙伴風險的防范策略。
　　
一、以制造商為核心供應鏈中的伙伴關系
　　
在以制造商為核心的供應鏈上，伙伴關系意味著制造商與供應商、銷售商和運輸商合作共同開發新產品或技術、交換數據和信息、共享市場機會和共擔風險。因此，制造商選擇供應商不僅要考慮價格。更應注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。供應商為制造商的生產和經營供應各種生產要素(原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等)，他們所提供要素的數量、價格和質量，影響著制造商生產的好壞、成本的高低和產品質量的優劣；而制造商對銷售商的選擇，不僅要考慮產品的銷售價格，同時也應關注銷售商的市場開拓能力、產品的售后服務能力和對市場需求變化的響應能力。銷售商的市場開拓能力影響著制造商產品市場份額的大小，售后服務能力影響著用戶的滿意度，而對市場需求變化的響應能力，直接影響著制造商的生產決策；制造商對運輸商的選擇，不僅要考慮運輸價格的高低，同時還要考慮運輸商的運輸能力、運輸安全保障以及運輸及時性。運輸商的運輸價格高低直接影響著產品價格，運輸商運輸能力大小、運輸有無安全保障和運輸的及時性，直接影響著制造商對市場的反應，決定了制造商的競爭能力大小，最終都對以制造商為核心供應鏈的運作產生重大作用。
　　
從制造商的角度來看，以制造商為核心供應鏈上的合作伙伴關系主要體現在三個方面：制造商與供應商的合作、制造商與銷售商的合作和制造商與運輸商的合作。因此，以制造商為核心供應鏈中的合作伙伴風險來源于制造商與供應商、銷售商和運輸商的合作。
　　
二、合作伙伴風險及其來源
　　
制造商合作伙伴風險是指合作伙伴不合作或無能力合作而給以制造商為核心供應鏈上的制造商帶來的風險。制造商的合作伙伴風險主要來源于制造商與供應商、銷售商和運輸商之間的合作。由于它們之間合作的不協調，造成了制造商的合作伙伴風險。具體原因包括以下幾個：
　　
首先，制造商與供應商、銷售商和運輸商存在利益沖突，以及目標的不一致和在供應鏈中的地位差異。供應鏈的目標是讓制造商、供應商、銷售商和運輸商所擁有的有限資源發揮互補與協同效應，實現供應鏈上多方的“共贏”。但由于他們所處地位和利益的不同，對供應鏈的目標認識并不一致，再加之都有自己的個體目標，想利用供應鏈帶來的資源互補與協同效應，最大限度地發揮自己資源的作用與貢獻，來提升自己的經營績效。通常，制造商希望供應商能夠保證以高質量、低成本、快速供給自己生產所需的資源，而供應商則希望在供給過程中，能夠獲得更多的收益，降低自己的風險；制造商希望銷售商能夠穩定銷售數量，及時支付貨款，及時提供包括產品類型、競爭者、產品性能要求、價格和最終用戶等市場需求信息，以便進行生產決策，降低經營風險，而銷售商則因為需求信號處理、配額博弈、訂單定量和價格變動等因素，往往會提供部分信息或扭曲的信息，銷售商還期望制造商能夠在恰當的時間、提供恰當數量的、具有高質量的產品，以及良好的售后服務，以便能夠降低自己的經營風險，滿足市場需要，提高用戶滿意度。這樣將會導致制造商原材料超額存儲、過剩能力產生額外制造費用、無效率使用或加班、過剩的庫存費用和額外的運輸成本；制造商希望運輸商能夠提供足夠的運輸能力，安全、快捷、低成本的完成運輸任務，以便自己能夠快速響應市場需求變化，降低經營風險，提高用戶滿意度；而運輸商則希望盡可能提高運輸能力利用率，降低運輸費用，減少運輸服務的風險。
　　
所以，擁有關鍵資源和關鍵技術的制造商在供應鏈中的主導地位讓供應鏈上合作伙伴有了合作的規范和約束，同時核心企業的支配地位導致與供應鏈上其他合作伙伴處于不平等的地位，制造商在追求自身利益的同時可能會損害其他合作伙伴的利益，影響合作伙伴參與的積極性，因此會產生合作伙伴風險。
　　
其次，制造商與供應商、銷售商和運輸商是松散聯結著的獨立企業群體，它們通常屬于不同的主體，彼此之間不存在控制或歸屬關系。
　　
供應鏈上成員的合作僅受到合同或協議的約束，不存在強制的約束或控制，都有充分的自由決定合作繼續與否，而不會被“綁定”在供應鏈中。供應商與制造商僅僅是依靠協議或合同約束的資源供給與需求的關系，任何一方都不能夠控制和要求另一方必須提供或接受某種資源，處于輔助地位的供應商，當它認為自己沒有得到應得的回報時，合作的積極性就會遭到打擊，若有其他機會，很有可能會另做選擇；制造商與銷售商是依靠合同或協議約束的產品供給與需求的關系，銷售商不可能要求制造商必須提供某種產品供其銷售，同樣制造商也不可能要求銷售商必須銷售某種產品，尤其是處于輔助地位的銷售商，一旦從制造商產品的銷售不能獲利，或獲得的利潤低于其它產品的銷售。他們就會將自己有限的銷售能力和資源用于能夠帶來更多利潤的產品銷售活動，從而使自己的收益最大化；制造商與運輸商是依靠合同或協議約束的運輸服務的需求與供給關系，運輸商不可能要求制造商必須接受其提供的運輸服務，同樣制造商也不可能要求運輸商必須提供某種運輸服務，處于輔助地位的運輸商，總會將自己有限的運輸能力和資源用于能夠給自己帶來最大收益的運輸服務活動。這種不同利益主體的松散聯結關系，往往會形成合作伙伴風險。
　　
再次，制造商與供應商、銷售商和運輸商之間溝通和相互信任的缺乏。供應鏈上的成員都有可能為追求各自的利益而采取不合作行為，由此形成了道德風險。例如簽約后，因制造商無法觀察到供應商的某些行為，或由于外部環境的變化僅為供應商所觀察到，供應商推后供貨或降低產品質量等；因市場需求的變化，或其它產品的競爭，銷售商為了更加有效地利用自己的資源和銷售能力，會轉向銷售利潤更高的其他產品，從而減少訂購量，甚至撤單；運輸商因運輸能力、或其它更高收益運輸服務活動而推后、延長運輸時間甚至取消運輸服務活動等，這些行為都形成了制造商的合作伙伴風險。
　　
供應鏈上的成員在合作過程中，由于信息傳遞的扭曲或放大，信息的不對稱，或市場的變化也會導致合作伙伴無能力繼續合作。例如，制造商在合作過程中，擔心由于合作可能將企業機密暴露給對方，導致自身在未來市場競爭中失去優勢，因而為了保守自己的商業機密，避免技術發生泄漏，防止不法競爭者以合作伙伴的名義竊取技術和商業情報，會采取一些保護和防范措施；同時，他們又希望對方能毫無保留地進行合作，以使自己在供應鏈中獲得最大的效益。這種不對稱信息的交流造成合作伙伴最終從自身利益出發，有保留地進行合作，導致制造商與合作伙伴的信任與親密程度降低，使制造商合作伙伴風險增大。
　　
最后，企業文化的差異。
　　
隨著經濟全球化、市場圍際化，以制造商為核心的供應鏈中，供應商、銷售商和運輸商及用戶可能來自不同的國家和地區，他們與制造商的文化可能存在沖突。具體有以下原因：①不同國家、地區的社會文化存在差異，而制造商、供應商、銷售商和運輸商都會采用“自我參照標準”來進行思考，從而導致他們之間缺乏了解，引發沖突；②同一國家的不同企業由于在價值觀、企業目標、道德標準等方面的差異，也會引起文化沖突；③由于語言、方言、習慣和信息理解等方面的障礙，導致了溝通不暢所引發的文化沖突；④由于對供應鏈中文化差異與沖突認識不足，或合作伙伴對此態度的不正確而導致增大其范圍、可能性與頻率。這種種因素，都會形成制造商的合作伙伴風險。
　　
三、合作伙伴風險控制策略
　　
以制造商為核心的供應鏈上制造商的合作伙伴風險是客觀存在的，只有采取適當措施降低其發生的可能性，才能促使制造商與合作伙伴的合作更加牢固。基于前面對合作伙伴風險因素的分析，防范和規避合作伙伴風險可以采取以下的措施：
　　
1.平等對待各伙伴，確保相互信任
　　
供應鏈上處于主導地位的制造商要想與處于輔助地位的供應商、銷售商和運輸商進行良好地合作，必須公平地對待處于輔助地位的合作伙伴，實現伙伴之間的相互信任。這就要求制造商做到：①合理分配供應鏈運作成果。供應商、銷售商和運輸商之所以與制造商構成供應鏈，其目的就是為了獲利。這些利益可能是成本的減少，或收入的提高，或風險的降低，或競爭力的增強。建立合作伙伴關系必須基于各方的實際需要，充分發揮各自的優勢，實現要素互補，以便各方都能獲利。同時更要保證合作各方收益的公平，以維持合作的長期穩定。②態度誠懇，尊重對方。處于主導地位的制造商往往會在經營中進行一些調整，如果作為核心成員自己覺得不需要向其他合作伙伴做任何解釋，那么這種態度必定會對信任關系造成損害。所以制造商在進行經營策略或方針調整時，應咨詢其他合作伙伴的意見，一旦做出了決策，應該以適當的形式做出解釋，讓其他合作伙伴理解進行調整的必要性，以便自覺適應調整后的環境。③責權明確。各成員及其組織內管理人員的職責與權力應該清晰、明確，且責權對等和一致。如果合作伙伴沒有必要的自主權，那么能夠獲利的項目也會無利可圖；反之，如果各合作伙伴在任何地方都可以指手劃腳，發號施令，那么供應鏈也將陷入混亂之中。此外，制造商還應公平對待每一個合作伙伴，讓他們感覺到核心企業對他們沒有歧視規定或政策，大家是平等的。通過建立相互信任，合作伙伴能夠順利實現合作，減少交易成本，適應市場變化，提高服務用戶的水平。
　　
2.合作伙伴的戰略適應
　　
戰略適應是供應鏈上合作伙伴消除利益沖突和目標不一致的根本策略。通過戰略適應使各合作伙伴將自己的利益和目標自覺地與供應鏈整體利益和目標進行協調，從戰略層次上考慮相互的合作。戰略適應不僅要求處于輔助地位的供應商、銷售商和運輸商主動適應制造商的戰略，同樣也要求作為核心企業的制造商了解和適應供應商、銷售商和運輸商的戰略，必要時對自己的戰略進行適當調整，實現合作伙伴戰略的協調和融合。戰略適應實現策略包括：①戰略目標的適應。目標沖突是擺在制造商與其他合作伙伴之間最現實的問題，可以通過“協商式理論”即各方自身的協調，以“換位思考”的方法，站在對方立場上看待問題等方式來解決，以達成共識。制定戰略目標時，要把對企業自身的期望以及合作伙伴的戰略目標作為分析因素，使戰略目標盡量與供應鏈及合作伙伴的目標協調，減少戰略實施中的不確定因素，增強與合作伙伴之間目標的一致性。②戰略制定過程的適應。戰略制定過程中，制造商應經常與各合作伙伴保持溝通，向他們傳遞有關的信息，并盡量與合作伙伴的戰略相適應，尤其是涉及供應鏈的事務時，更要確保合作伙伴各方參與決策。③戰略實施過程的適應。既要促進制造商各部門與員工以及其他合作伙伴的各部門與員工對供應鏈戰略制定的及早參與，又要在戰略實施中有一定的忍耐力，容忍合作伙伴在某些方面的不足．當然要避免對合作伙伴的過分遷就與依賴。
　　
3.合理運用控制措施
　　
控制措施是對供應鏈合作伙伴風險防范的一項重要措施，也是管理來自不同主體的供應鏈上成員企業的有效手段，它包括制定相關的合作制度及簽訂完備的合作合同。制造商通過控制措施來明確其他合作伙伴的權利和義務，保證合作的順利進行。由于供應商、銷售商和運輸商在供應鏈運作的不同階段有著不同的風險，因此制造商在控制措施的制定上，也應采取相應的動態管理，尤其對合作合同更應該采取柔性合同來規范各方的行為，降低合作伙伴風險。
　　
根據合作伙伴工作進展和市場變化情況設置相應的可靈活選擇的合同條款，在實施中采用以序列合同為基礎的多期合同形式，即若需要自動續簽下一期合同，必須完成現有合同所規定的全部任務，并達到相應的標準；同時合同內容體現出對完成不同階段任務并達標的，給予相應的褒獎和優惠。動態合同執行過程中配以相應的動態檢查、激勵與懲罰、利益分配或風險分擔和清算機制。這樣制造商可以將所負責的任務或項目分割成不同的部分或階段，避免一次性將任務全部交給—個合作伙伴而被套牢的現象，從而有效避免合作伙伴風險。同時，采用序列合同的形式，能有效地激勵合作伙伴按時、按質、按量完成所承擔的任務。否則，不僅會損害自身的信譽，得不到足額的報酬，而且還會失去自動續簽下一階段項目或任務合同的機會。
　　
4.構建信患通道，實現信息共享
　　
制造商與合作伙伴在信息共享的基礎上進行合作，能增加合作雙方的滿意度。一般地，制造商通過與銷售商共享銷售信息，可以有效避免“牛鞭效應”現象的影響，與供應商和銷售商共享庫存信息。可以降低供應鏈的庫存水平；銷售商共享制造商的訂單狀態信息和配送計劃，可準確把握產品交貨的信息，提高銷售過程的效率和效益；運輸商與制造商共享信息，可以合理安排運輸計劃，有效利用運輸能力；供應商共享制造商生產計劃，可了解制造商的各種資源需求，提高供給過程的效率和效益。利用信息技術，構建具有統一標準數據庫的高效快捷信息傳遞網絡，建立一套穩定可靠、及時反饋信息的溝通和傳播機制，確保各種信息能在制造商與合作伙伴之間傳播，實現制造商與合作伙伴共享信息。所以，制造商應積極進行高效的信息網絡建設，促進信息共享，降低因信息溝通不暢而產生合作伙伴風險的可能性。
　　
5.文化、習慣的適應
　　
文化、習慣適應指供應鏈上的合作伙伴各方相互了解對方的文化、習慣，理解對方的行為和價值觀，并適應對方特有文化、習慣背景和企業文化。文化適應常常出現在不同國家企業之間的合作關系中，體現為尊重他國的文化傳統和人際交往的禮儀，了解表達問題的方式、價值觀念和行為方式。在同一國家的企業之間合作中，不同企業之間也要在文化上相互適應，理解對方的企業文化，主動適應，促使關系順利發展。實際工作中，可以采用企業各部門人員之間的崗位輪換或交流，以及與合作伙伴之間的人員交流或學習，來促進不同文化的適應。
　　
四、結束語
　　
以制造商為核心的供應鏈具有獨特的合作伙伴關系及風險。合作伙伴風險可能是由一般意義上的供應鏈風險因素而產生，也可能由供應鏈中不同合作伙伴地位的差異而產生，而后者往往還是主要方面。因此，供應鏈核心成員——制造商更應該平等對待合作伙伴，構建相互信任和諧的合作伙伴關系，完善信息共享溝通渠道，才能盡可能降低供應鏈運作過程中的合作伙伴風險，實現構建供應鏈的最終目標。