□本報記者 隋秀勇
    進入3月份以來，新的一股整合潮涌向物流業！
    3月5日，大田集團全資收購奧凱航空重返藍天；3月24日，海航集團披露已并購天天快遞。通過跨界整合，打造陸空一體化的物流模式，就是這股潮流！
    一連串“跨界”整合背后，有著對外資航空企業布局的突圍（占據中國國際航空貨運市場80%以上份額），更有做大做強民族航空物流業的期望。
由地飛天
    ●兩條腿
    3月5日，大田集團宣布以5億元收購奧凱航空100%股份。國內公路運輸領先企業大田集團，在與FedEx分手整整3年后，重回媒體聚光燈下：從陸運服務，變為含空運的兩條腿。
    對于大田所在的公路運輸行業而言，經過10多年的發展，快遞企業靠低價、低端服務迅速擴張之路越走越窄。通過發展航空快遞提高派送質量和服務水平是快遞企業做強的必然選擇。雖然租賃飛機更為省心且成本更低，但畢竟是受制于人。擁有自己的飛機，可根據市場變化不斷推出新產品，從而在產業鏈上占據主動。
    從大田目前業務范圍來看，涵蓋了貨運代理、倉儲配送、公路運輸及海運業務。基于此，中國民航管理干部學院原院長田保華分析，作為一家物流公司,如果大田集團把自身的貨物運輸與奧凱相結合,應該是很有發展的。目前國內快遞業務在整個物流運輸中所占比重越來越大,所以快遞業務絕對是物流公司的一大商機。但如果自己組建貨運航空公司，不僅難以獲得民航局批準，還要投入太多的人力物力，相比之下，入主奧凱可以算是一條捷徑。
    ●新懸念
    對于大田收購案，民航資源網專家倪海云認為，大田集團收購奧凱后可能更多的是將業務重點放在客運，貨運僅占一小部分。“大田集團的強項是國際代理和國內分撥。奧凱航空沒有國際航線，僅僅幾條國內航線并不足以支撐整個網絡。奧凱航空在國內航班時間資源也并不豐富，與大田集團地面網絡和服務能力相比，前者的航空貨運服務能力也有短腳之嫌。”倪海云說。
    而大田集團與聯邦快遞“分手”之時，曾簽署過排他性協議，不能從事與之相競爭的領域。這也對大田發展航空貨運有所限制。王樹生旗下的華田投資有限公司某高管表示：“收購奧凱后的大田將可能尋找有需求的大型物流公司，形成類似此前與聯邦快遞的合作模式。”
    華田投資有限公司是一家主要從事房地產開發與經營、旅游項目開發等投資的企業。而且王樹生計劃投資30億元開發海南休閑旅游項目。
    從華田投資的主營業務來看，這為大田收購奧凱后提供了另一種發展模式，即業務整合所形成的混業經營模式與春秋經營航空和旅游的模式頗為相似。而王樹生在一次奧凱航空干部大會上明確表示，綜合物流和旅游是奧凱航空日后的兩個發展方向。
由天下地
    ●新線路
    事實上，海航還不能算是國內陸空聯運的“先行者”。2009年，東航和國航都分別與中外運簽署了戰略合作協議。利用中外運的貨代和地面網絡資源，提高貨物在天空和地面的運送效率。更早的還有，2004年東航與中遠集團合資成立的東方遠航物流公司，從事航空貨運地面服務的專業物流企業。
    海航涉足快遞行業，有著與幾位“前輩”相似的戰略意圖。正如中國民航大學曹允春教授所言：“地面網絡是海航做強航空貨運服務的一塊必不可少的拼圖。”
    在航空貨運業務中，普貨業務利潤率并不高，具有高附加值的航空快遞才是淘金點。2002年海航旗下的揚子江快運成立，就是希望借助其進入航空快件市場。但是由于缺乏配套網絡支持，揚子江快運的快件業務并沒有起色。
    將天天快遞招至麾下，海航正是看重天天快遞擁有的完善的地面網絡。目前天天快遞在全國有3000多個網點，且主要集中在國內航空貨源較為充足的華東和華南地區。
    作為天天快遞加盟后的資源整合大平臺——大新華物流集團，就可以打造一條從天空到地面、從承運商到快遞商的完整產業鏈。這與大新華物流定位相吻合——海航集團掌門人陳峰就提出大新華物流要以海、陸、空聯運發展的總體思維，大力發展特色物流和專項物流。
    除了網絡和貨源，通過入主快遞行業，在一定程度上也很解決老舊飛機的處置問題。申通快遞董事長陳德軍認為，近幾年來，國內航空公司加大了購買和引入飛機的力度，同時很多老舊飛機即將退役。直接賣掉或者給回收機構，航空公司損失很大，一個辦法就是改造成貨機繼續使用。改造貨機要吃飽貨物，必須依靠高附加值、時效要求高的快遞，其他貨物更偏向公路、鐵路等運輸方式。申通全國每天有約700噸貨，裝載13噸貨的波音737貨機每天可以裝滿50多架。
    原圓通快遞負責運營的第一副總裁徐建國辭職改投海航集團門下，顯示出海航集團要加強對快遞業務的管理。徐建國在加盟海航之前，負責領域是快遞核心業務運營，包括全國網點、運輸線路的布局和管理。
    ●新難題
    加強對快遞業務的管理只是第一步。海航集團注資天天快遞后，獲得后者60%的股權，剩余40%的股權由天天快遞原股東把持。天天快遞的加盟模式不變，但總部會控制各地的中轉樞紐，重點城市實行直營或控股模式。海航集團方面，利用其已有的土地資源，建立更多倉儲中心和分撥中心，以幫助店商實現供應鏈的一體化管理。
    這種整合使海航增加其對航空貨運業務上下游的控制力，特別是海航集團對天天快遞的絕對控股，有利于快遞業務更好地為航空貨運服務。
    但倪海云告訴記者，從航空產業鏈的角度，海航控股天天快遞的方向是好的。但值得注意的是，航空公司的核心競爭力究竟是什么？畢竟國內地面運輸價格是較低，如果航空公司經營不佳，有可能虧本運輸。
    國內航空公司地面網絡并不健全，通過收購快遞公司的方式獲得地面網絡資源，只是邁出了第一步，但是否邁得扎實、邁得好現在還不好說。收購本身就存在企業文化融合、質量標準的確定、安全運輸標準的確定等風險。今后發展要看兩者的整合力度，畢竟航空運輸和地面運輸有不同的運作模式。
取長補短
    無論是“由地飛天”，還是“由天下地”，通過“跨界”拓展服務空間，是物流企業延伸和完善產業鏈的戰略之舉。但“跨界”之后，如何有機融合，達到“1＋1＞2”的預期目標？
    正在摸索或“飛天”或“下地”的陸空聯運模式的國內物流企業，正在走著以四大快遞為代表的外資物流企業曾經走過的路。
    在中國國際航空貨運市場，四大快遞占據絕對優勢。而其最初通過與國內物流企業合作的方式進入國內航空貨運市場，并以陸空聯運的方式滲透到航空貨運的各個環節。這或許可以為正在謀求“陸空聯運”的國內航空和公路運輸企業一些啟示。
    四大快遞中，聯邦快遞是最早進入國內快遞市場的。目前聯邦快遞擁有600多架飛機的機隊規模，是國內任何一家航空公司都無法與媲美的，但其真正的核心競爭力在于完善的航空物流服務體系。
    聯邦快遞雖然最初是通過與中外運合作進入中國市場的，且與大通有過一段“姻緣”，但是其真正在國內市場得以迅速發展始于與大田的合作。在我國全面放開物流市場之后，聯邦快遞便收購了大田-聯邦快遞，以4億美元換取了大田集團覆蓋全國200多個城市、用于開展國際快遞業務的資產，以及國內89個地區的經營國內快遞業務的資產。這使聯邦快遞完善了國內地面網絡，和相關配套服務功能，使擁有連接國際與國內市場的完整的快遞服務網絡，在國內航空快遞市場如虎添翼。
    除了地面網絡，聯邦快遞在廣州、杭州投資建設的亞太區轉運中心和中國區轉運中心等倉儲配送設施，不僅緊密了國內與國際兩個市場的銜接，而且加強國內地面網絡的聯系，進一步提升了其航空物流的服務能力。