□ 李娟
    ●●光明集團的糖業已經確立了“資源＋網絡＋物流＋期現貨＋電子商務”的 “五位一體”全國產業戰略，形成了 “上控資源、下控網絡、南北布點、沿海布線”的產業布局。
    近日，光明集團預備以15億歐元收購澳洲最大糖業企業西斯爾公司(以下簡稱 “CSR”)的糖和可再生能源業務，并正式發出了收購意向函。盡管“熱情求婚”橫遭CSR的回絕，但光明方面顯然對此矢志不移。光明集團副總裁葛俊杰稱：“我們相信，對于CSR來說，光明的并購方案是一個可靠的選擇。”
    這將很大程度上助推實現光明一直的糖業帝國夢想。而光明集團旗下的業務結構調整也逐漸進入高潮。
■ 跨國大并購
    光明集團宣傳部副部長陳春山告訴記者，這次收購由光明集團旗下全資子公司上海市糖業煙酒（集團）有限公司全權負責，并正式負責向CSR提出收購建議。
    隨后，記者聯系到上海糖業并表明采訪意圖。但截止到記者發稿，始終未能聯系到負責該事件的一位蔡姓主任。
    一位消息人士透露，光明最終希望通過這次大手筆收購，來獲得海外糖業市場。他稱：“目前國內的制糖技術相對比較落后，光明收購CSR主要看重的是其可再生技術。”
    澳洲是世界上的第三大蔗糖出口國，而CSR則是澳洲最大的糖業企業，在澳大利亞和新西蘭都占據近半的糖業市場份額。2008年至2009年，CSR的甘蔗榨壓量為1350萬噸，占澳洲總量3170萬噸的42%。
    作為一家百年公司，CSR的業務主要包括建筑品和糖業兩部分。由于攤子過于龐大，CSR近年來多次放出風聲欲出售旗下糖業以聚焦主業。2009年6月，CSR還曾表示要分拆糖業部分上市。
    但是，在光明正式向CSR發出“求愛”信號以后，CSR一改此前“恨嫁”初衷。CSR在回應光明并購計劃的聲明中表示：“CSR仍聚焦于股東利益最大化。董事會認為拆分符合股東最大利益，所以選擇繼續進行這一計劃。”
    甚至澳大利亞政界都因此掀起了一場不小的風波。澳反對黨財政發言人喬伊斯稱，這一交易對澳大利亞是一個“危險的提議”，因為“外國政府背景的海外投資對澳大利亞國家利益沒有好處”。他指代的是光明集團的主要股東為上海市政府。
    值得一提的是，此次海外收購光明除了需要經過商務部、外國投資管理局的審核外，澳大利亞政府方的批準也是一道必經的門檻。
    至此，事情開始變得有些復雜。不過，這顯然未能撼動光明“出海娶親”的決心。葛俊杰信心十足的回應稱：“我們相信，相比CSR分拆上市，我們的并購方案是一個更加可靠的選擇。”
    價格因素可能才是最關鍵的分歧。在中投顧問食品行業首席研究員陳晨看來，CSR的聲明使用的是迂回戰術，為的是抬高報價。“這和之前巧克力行業卡夫收購吉百利的事件非常類似。即雙方都意識到并購的必要性，并相信這是一筆雙贏的好買賣。分歧僅僅在于價格。”
    陳晨分析，目前國際國內糖價正處于歷史高位，這意味光明如想成功收購，還需攢足更多“禮金”。
■ 糖業帝國夢
    在此之前，光明集團在糖業方面就已經“動作不斷”。
    光明集團原有的糖業資產主要集中在東方先導糖酒有限公司，其中包括兩塊制糖資產，分別是2007年收購的廣西上上糖業和2008年收購的海南白沙糖業。
    2009年8月，光明斥資8.28億元收購了云南最大的制糖企業——英茂糖業60%的股權，英茂糖業產量在國內糖企中處于前十的位置。通過控股英茂，光明集團進一步牢牢地控制住了國內上游企業。
    目前，光明的食糖年銷售規模超過120萬噸，占中國食糖消費市場約10%，位列國內規模最大的糖業集團。
    而根據葛俊杰之前在一次公開場合的介紹，光明的糖業已經確立了“資源＋網絡＋物流＋期現貨＋電子商務”的“五位一體”全國產業戰略，形成了“上控資源、下控網絡、南北布點、沿海布線”的產業布局。
    陳晨認為，這說明糖業已經成為光明集團的核心業務和支柱產業。這一方面體現在其為光明集團其他產業提供原料供應，如光明旗下的乳業、糖果等都需要大量的料糖。
    另一方面，光明糖業已經越來越作為的一個獨立的業務、正式“獨當一面”。越來越多的飲料、液體奶、糖果、面包、冰激凌、罐頭、月餅制造商產品里，融合進“光明糖基因”。
    在陳晨看來，光明此次收購CSR的制糖業務，意在開拓國外市場，利用進口糖來布局國內市場，加強其在糖業原料的供應權和定價權，“這將幫助光明由國內糖業巨頭轉變為國際糖業巨頭”。
    不過，也有行業人士對此表示擔憂。東方艾格糖業分析師高旺提醒，糖業是一個周期性比較強的行業，因此收購短期內的風險比較大。他稱，眼下整個糖業的國際國內市場價格高企，這很可能會影響到收購后公司的利益。
■ 聚焦 “5+1”
    2009年起，光明集團著力打造乳業、酒業、糖業、批發分銷業和連鎖商貿業以及現代農業“5+1”核心主業格局，旗下4家上市公司光明乳業、上海梅林、金楓酒業、海博股份的主業開始明晰。
    由于業務幾乎涉足食品工業的上、中、下所有產業鏈，光明集團一度被業界稱作“超級航母”，也因此一直飽受外界“大而不強”的詬病。“幾乎在每一個細分領域，它都不能夠做到最強。”博蓋咨詢合伙人高劍鋒認為，光明食品集團旗下產業眾多，除了帶來巨大的管理成本的同時，產業間始終無法做到很好的聯動。
    他說，此前光明食品存在的主要問題，是旗下產業間“貌合神離”，聯動性相對較弱。
    顯然這在光明內部亦引起了反思。2009年起，光明啟動了一系列力度空前的“瘦身計劃”，除壓縮管理層級外，還正式開始剝離一系列與主業無關的資產，集中資源發展主業。
    如2009年7月，光明集團以15億元總價，從上實控股手里正式接盤光明乳業30.18%的股權；隨后，金楓酒業將所持有的上海順聯通創業投資有限公司46％的股權，轉讓給上海市糖業煙酒集團；約一個月后，海博股份從集團子公司上海城隍投資購回上海海博出租汽車公司5%的股權。
    包括拿下英茂糖業以及這次預備收購CSR，這都說明“光明正通過類似的手段，提升集團相互業務間的協同效應”。
    光明集團黨委書記、董事長王宗南則在不久前的一次公開場合明確表態：“內部整合+外部戰略合作包括并購，這將是光明未來幾年的戰略。”