筵宋繼軍
    寶鋼集團是1998年11月份由寶鋼與上鋼（上海冶金控股公司）、梅鋼聯合重組而成的。10年來曾三次調整集團發展戰略。
    第一次，寶鋼集團成立之后，從1998~2000年重點推進內部資源全面整合，在經過一年多的醞釀、研究的基礎上，邀請全國資深專家學者會診，到2001年，提出和制定了以寶鋼、一鋼、浦鋼、五鋼、梅山和二鋼為主要基地，分別建立我國最大的汽車用鋼、石油管、造船板、不銹鋼、電工鋼和高效建筑用鋼等“六大鋼鐵精品基地”和強化主業經營的發展戰略。按照此規劃，寶鋼集團重新整合內部所屬各企業，揚各家之長，避各家之短，對現有生產工藝和裝備采取“淘汰一批落后的”、“限制一批重復的”、“提升一批有前景的”辦法進行高起點的優化資源配置。在此基礎上，到2003年初，寶鋼集團又概括、規范、明確地提出實施“精品、多元化、國際化、資源配置市場化”四大戰略。
    2002年11月份，時任寶鋼集團副董事長、總經理謝企華參加黨的十六大報告討論時建議“應將形成一批有實力的跨國企業和著名品牌”寫進黨的十六大報告之中，江澤民總書記當即表示在修改十六大報告時，可加上這句話。后來十六大報告公布后，將“發展具有國際競爭力的大公司大企業集團”、“形成一批有實力的跨國企業和著名品牌”列為國家級戰略。
    第二次，2003年4月份以后，寶鋼集團又進一步整合發展戰略，重新確定集團發展戰略定位是“辦世界一流企業，創世界一流水平”；發展總體目標是，到2010年使寶鋼集團銷售收入實現翻一番，成為具有自主知識產權和國際競爭力的鋼鐵集團及鋼鐵產品制造中心；具體目標是，實施“一業特強，適度相關多元化”戰略，到2005年銷售收入達到1200億元，進入世界500強；2010年銷售收入達到1500億元，躋身世界鋼鐵企業前三強，到2020年實現銷售收入3000億元。
    產業布局調整的重點是，將冶煉、熱軋以及延伸加工中屬大規模生產品種向寶山地區集中，形成“四大專業化生產區域”，構建鋼鐵精品基地。其一為碳鋼板管精品基地，以寶鋼股份區域為基礎，通過寶鋼一、二、三期工程的建設，形成我國規模最大、現代化程度最高的特型鋼鐵聯合生產區。為進一步做大做強碳鋼板管精品基地，將規劃在現有廠區建設第三熱軋、中大口徑焊管等重大工程。其二為不銹鋼精品基地，以一鋼及周邊地域為基礎，將不銹鋼熱軋產品的生產能力擴大到150萬噸，同時發展90萬噸的不銹鋼冷軋產品生產能力。其三為特鋼精品基地，以五鋼現有區域為基礎，將整合五鋼、二鋼、上海鋼研所和浦鋼特鋼等優勢產品，定位于多品種、小批量、高精尖，產品形態涵蓋棒、絲、帶、管的生產，并形成不銹鋼長型材、合金棒材、特種金屬及高合金鍛軋和合金帶鋼熱軋四條主生產線，以及銀亮材、線材產品、合金帶鋼冷軋等若干個加工中心。其四為鋼鐵延伸加工基地，在寶山羅涇重點發展成為具有一定規模、產品附加值高的鋼鐵延伸加工產品，初期規劃項目以不銹鋼延伸加工為主，包括不銹鋼表面處理和不銹鋼工業焊管項目。為建設以上四大精品基地，當年寶鋼即正式啟動總投資120億元，投建包括國內首套5米級寬厚板軋機在內的一批升級型建設項目。
    為實現以上發展戰略目標，寶鋼集團還相應配套同時進行管理體制重大改革。改革方向是在集團內形成一個一體化的市場競爭主體，最終成為國際資本市場的公眾化公司。當時管理體制改革的時間表安排，在2005年之前，將完成集團公司職能部門扁平化管理改革，在普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大制造中心實行產銷研一體化運作，推進集團內部的集中采購和設備統一招標，加快信息系統一體化、標準化進程，形成寶鋼集團整體運作體制雛形；至2010年實現集團一體化運作，直接進入國際資本市場。
    在具體戰略目標上，到2005年初，寶鋼集團又調整和提出在“十一五”期間“干 3000，看 4000，想5000萬噸”的目標。
    2006年國際上米塔爾與阿賽洛鋼鐵公司的合并重組，加大了寶鋼國際國內競爭壓力，于2007年9月份以“首先必須轉變發展模式，全面提升鋼鐵主業綜合競爭力；以購并與新建并舉，提升規模實力；以提升鋼鐵產業集中度為導向，加快跨地區聯合重組步伐，實現從區域性布局向全國性布局轉變；提升戰略性相關的競爭力，打造優勢產業鏈”為指導思想，明確提出了“圍繞規模擴張這一發展主線，實現從‘精品戰略’到‘精品+規模戰略’、從以新建為主到兼并重組與新建相結合擴張的轉變，大力提升寶鋼集團綜合競爭力”的發展戰略；同時提出新一輪戰略目標是，在2007年2858萬噸鋼的基礎上，力爭到2012年形成8000萬噸產能規模，銷售收入達500億美元以上，利潤總額50億美元以上，進入世界500強200名以內。
    2009年，寶鋼集團把第三次的戰略調整又進一步概括為“一條主線”、“兩個轉變”、“一個落腳點”的基本戰略思想，即圍繞“規模擴張”的未來發展主線，實現從“精品戰略”到“精品+規模戰略”的轉變，從“新建為主”到“兼并重組與新建相結合”的擴張方式的轉變，大力提升寶鋼綜合競爭力。
    在這一發展戰略指導下，寶鋼集團于2007年4月份收購重組新疆八一鋼鐵集團；于2008年6月份重組控股廣東省韶鋼集團和廣鋼集團；于2009年3月份又收購控股浙江寧波鋼鐵公司。以上重組并購舉措，進一步完善和形成了寶鋼集團向沿海布局的戰略新格局。
    面對新形勢，寶鋼集團以變革求發展，不斷調整戰略，大力推動產業結構調整。寶鋼集團在總結上述三個階段戰略變革時認為，在經歷了以數量擴張為主的發展時期后，鋼鐵工業已進入加速結構調整、全面提高競爭力的階段。為應對當前的挑戰，寶鋼將積極致力于整合外部資源，努力提升行業生產集中度，增強整體競爭力。
    為了適應以上戰略變革，寶鋼集團還將加強組織變革和技術開發。一是加強內部管控，在集團內部管理方面，寶鋼將原先14個職能部門45項職能，調整為10個職能部門38項職能，部門和職責負責人從54個崗位變革為33個崗位。變革后的集團公司將采取戰略控制型的管控模式。此次變革的目的主要有兩個：（1）強化和完善集團公司的戰略管控職能；（2）提高決策效率，通過精簡機構和人員，使決策體系扁平化。二是加大研發力度，面對國際金融危機的挑戰，寶鋼加大創新創業基地建設，加快建立新產品研發的推進機制，堅持走開放式自主集成技術創新之路，搶占冶金高新技術的制高點，開發具有自主知識產權的品牌產品。2009年3月份，國內第一條高強鋼專用生產線在寶鋼建成投產；6月份，寶鋼生產和實現了汽車排氣系統用不銹鋼系列化替代進口；近期還將在無取向硅鋼產品自主研制方面取得重大突破。
    寶鋼集團于2004年以銷售收入1204億元入圍世界500強第372位，于2009年以2008年355億美元的銷售收入和23.14美元的利潤總額晉升世界500強第220位；于2007年全球鋼鐵企業排序為第六位，2008年全球鋼企排序晉升為第三位，同時被評為“世界級鋼鐵公司”第三名。
    正確而長遠的發展戰略和堅持聯合重組戰略是上海鋼鐵產業結構不斷提升的助推器，也是寶鋼集團發展壯大，提升國際競爭力的成功之路。由現在大家習慣于企業職能管理轉向以謀劃布局和結構整合升級為主線的戰略管理，善于進行戰略選擇，以戰略制勝，這是現代大公司大企業集團管理走向新階段、高層次的一個飛躍。而寶鋼集團成功實施戰略管理，則是寶鋼集團領軍人物高人一籌的地方。