紅孩子CEO徐沛欣告訴《中國經營報》記者，現在紅孩子的庫存周轉率已經縮短到23天了，2010年的目標是20天。而要實現這一目標，紅孩子采取了一種從上游控制下游的方法，即借助紅孩子獨有的“供貨商自己維護庫存”系統來加以實現。
　　電子商務企業在搭建供應鏈時，最大的難點都來自于供應鏈信息系統不發達，或者是信息系統不夠開放。比如大的廠商，像聯想、神州數碼、海爾等都有比較龐大的信息系統，但是在徐沛欣看來，他們的開放度還不夠。在國外，任何兩家公司的合作，特別是在供應鏈上的合作，一定會伴隨著雙方系統的對接和開放。但是，這種開放性的對接對于中國企業來講，卻一直是一個難點。徐沛欣認為，經營者們有一個共同的恐懼心理，他們往往擔心的是：合作者把我的商業機密外泄了，怎么辦？
　　但是，要想與上下游合作伙伴取得共贏，開放幾乎是不可回避的選擇。徐沛欣說，沒有嘗試，自然不會知道效果如何。紅孩子借鑒了國外的做法，將自己的全國訂貨系統與供應鏈管理系統，不僅在自己內部各部門間進行開放，同時還對上游的6000多家供應商開放。其具體操作是這樣的：紅孩子直接與品牌廠家或全國總代聯系，消除了中間環節，將供貨商的系統與自己的系統對接，同時向這些供應商開放了很多有價值的市場數據，比如某一天某一產品的銷售情況、市場占有率、用戶分析等，這些有效數據對供應商進行供貨決策提供了極大的支持，可以及時地減少退貨率，并提高了熱銷產品的供貨力度。通過這種讓“供應商自己維護庫存”的做法，保證了供應商的產品能夠更快、更準確地“靶向”銷售，對于顧客來說，也能夠更快、更便宜地拿到產品。
　　徐沛欣還坦承，通過互聯網把產品賣到全國，在一個地方接受訂單，在全國進行銷售，這是網上零售商在對供應鏈整合上最大的困難。為提升供應鏈的效率和質量，紅孩子采取的是在全國各區域市場自建倉儲與物流的辦法，甚至企圖將自營物流發展成為一項獨立的第三方物流業務。紅孩子這樣的做法，顯然是在仿效亞馬遜，但問題是：亞馬遜已經在多個國家的網絡零售商場上取得了壟斷地位，有足夠的實力來專營物流業務，而紅孩子本身尚處于不斷爭取市場份額的成長階段，其面臨的經營壓力與市場風險都不小。