2010年春節(jié)上班后的第一天，北京的譚先生在卓越亞馬遜上訂購了一本暢銷書，讓他意外的是：第二天上午便收到了書。而在半年前，譚先生對卓越亞馬遜的訂單送達速度一直不太滿意，“買幾本書要等上好幾天”的情況很多，他甚至因此長期不愿意在卓越亞馬遜上購物。 
　　譚先生的感覺沒錯。自2004年亞馬遜收購卓越網(wǎng)后，亞馬遜一直試圖對卓越的IT架構進行改造。從2007年卓越亞馬遜邁出從圖書零售向百貨零售轉(zhuǎn)型的步伐起，到今天的四年間，卓越亞馬遜的商品數(shù)量增加了40倍。但與此同時，送貨速度卻不降反升。
　　當然，隨著SKU(最小存貨單位)的暴增，卓越亞馬遜的供應鏈的反應速度也曾面臨極大的挑戰(zhàn)。反映在前端最直接的影響就是消費者體驗的下降，甚至在送達速度上也輸給了自己的老對手當當網(wǎng)，從而一度引來了眾多類似于譚先生當初的抱怨之詞。
　　好在這種情況在2009年10月份之后得以改觀。當卓越亞馬遜的供應鏈完全實現(xiàn)在亞馬遜系統(tǒng)上運行時，那個在華爾街以IT技術征服投資人的美國公司亞馬遜，才真正將電子商務供應鏈管理的精髓復制到了中國。
　　優(yōu)化消費體驗的關鍵是快速反應的供應鏈，而供應鏈的核心競爭在于信息技術； 貨物隨機擺放可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化。
　　“亂”的邏輯
　　亞馬遜的北京運營中心坐落于通州區(qū)，面積4萬平方米，相當于5個足球場大。
　　當記者進入百貨區(qū)，最直觀的感受是“亂”：貨架的商品并不是分門別類的擺放，而是各種類型的商品雜亂地擺在一起，比如塑料餐盒旁邊塞著個毛絨玩具，兒童書包可能和廚房用品放在一起。記者甚至看到：負責碼放商品的員工，推著一車雜放在一起的各類貨品走近貨架，見到空隙就把推車上的商品直接塞進去。
　　這樣“雜亂”、“無規(guī)律”的庫房擺放能達到最優(yōu)的配送效率嗎？這是最令人感覺疑惑的問題。
　　但卓越亞馬遜北京運營中心總經(jīng)理周濤卻說：“對于庫房來說，我所需要的數(shù)據(jù)就是貨物的長、寬、高和重量這些要素。”在他看來，貨物隨機擺放可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化：他們不需要判斷貨物本身是什么，只需要按照長、寬、高等空間要素將貨物放上貨架即可。這些理貨員每個人手持一個終端掃描設備，在擺放貨物的同時，通過掃描貨物的條形碼和貨架條形碼，以定位每件商品的位置。
　　在貨架空間中穿梭往來的，除了理貨員，還有配貨員。他們每個人手上都拿著一個手持終端，里面的數(shù)據(jù)是根據(jù)系統(tǒng)里的訂單自動編排的。手持終端會告訴配貨員：他手上的訂單所有的貨物在什么位置，他以什么樣的行進路線進行取貨。按照手持終端的指令，配貨員會以最短的路線和最經(jīng)濟的時間將貨物配齊。
　　周濤說，在這種“亂”的邏輯下，每張訂單平均比原先節(jié)約3分鐘時間。在每天處理數(shù)以萬件商品的運營中心，每個訂單節(jié)約3分鐘，整個運營效率就提高了3~4倍。
　　良性供應鏈管理的精髓就是通過預測消費者的需求，主動反應訂單，互聯(lián)網(wǎng)在這方面極具優(yōu)勢，而亞馬遜就是通過后臺系統(tǒng)將這個優(yōu)勢最大化。
　　預測式響應訂單
　　亞馬遜在進入卓越前后，到底給卓越帶來了什么樣的變化？
　　“與之前的卓越以及國內(nèi)同類的B2C電子商務網(wǎng)站最大的不同就是：對訂單的響應由被動變?yōu)橹鲃恿恕！弊吭絹嗰R遜總裁王漢華說，在過去，傳統(tǒng)的供應鏈管理多是被動地反映消費者的需求，消費者下了訂單，由訂單帶動整個供應鏈滿足消費者的需求。然而，良性供應鏈管理的精髓則是通過預測消費者的需求，主動反應訂單。互聯(lián)網(wǎng)在這方面極具優(yōu)勢，而亞馬遜就是通過后臺系統(tǒng)將這個優(yōu)勢最大化。
　　王漢華說，經(jīng)過多年的累積，亞馬遜已經(jīng)形成了強大的數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)根據(jù)這個數(shù)據(jù)庫可以大概預測某個產(chǎn)品的某一型號在某一個地區(qū)一天能有多少訂單。以譚先生訂購的暢銷書為例，系統(tǒng)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測出這本書在北京當天的銷量，而供應商備貨、發(fā)貨時間在系統(tǒng)中也有記錄，假定為三天。那么，在亞馬遜的采購部門，十天前就會將這個訂單發(fā)給供應商。也就是說，在消費者還沒有下訂單的時候，這本書就已經(jīng)備在庫房里了。
　　在美國，供應商的后臺系統(tǒng)是與亞馬遜的系統(tǒng)直接對接的，以保證產(chǎn)品從供貨倉儲到配送的效率最優(yōu)。然而在國內(nèi)，由于供應商管理水平的參差不齊，并非所有的供應商都能達到這樣的水平。這對于卓越亞馬遜要完全復制亞馬遜的美國模式，顯然是一個難題。
　　王漢華說，卓越亞馬遜想出的方式就是培養(yǎng)合作商。以圖書為例，在傳統(tǒng)渠道往往會產(chǎn)生20%的退貨率，而圖書供應商很難預測到傳統(tǒng)渠道的實時銷售情況。于是，卓越亞馬遜就積極引導供應商的系統(tǒng)與亞馬遜進行對接，這樣供應商就可以看到每本圖書每天的銷量了，從而再根據(jù)這個銷量進行供貨。這樣一來，暢銷書就不會斷貨，而長尾類圖書也不會大量堆在亞馬遜的倉庫中。
　　許多電子商務企業(yè)倉庫之間往往是總倉和分倉的關系，而卓越亞馬遜的倉庫無從屬關系，全國任何一個消費者下的訂單，系統(tǒng)都會自動匹配給發(fā)貨成本最低、到達效率最高的倉庫。
　　由系統(tǒng)來匹配最佳倉庫
　　全國任何一個角落的消費者下了訂單該由哪個倉庫送貨？消費者付費的加急訂單，需要在什么時間送出而不會耽誤消費者的收貨？這些問題都在考驗著卓越亞馬遜的供應鏈管理水平。
　　春節(jié)前夕，記者在亞馬遜的庫房看到，那些春節(jié)期間熱銷的商品會被擺放在離包裝區(qū)最近的區(qū)域； 而在圖書庫房，暢銷類圖書被放置在離庫房出口包裝區(qū)最近的位置。記者在訂單打印處還看到：一些訂單上有明顯的紅色標識。周濤說，這部分訂單屬于加急訂單。系統(tǒng)在消費者下單時，就自動識別這部分訂單并打出紅色標識，而配貨員會優(yōu)先處理這樣的訂單。
　　而已經(jīng)包裝好的商品，則堆放在不同的區(qū)域。周濤說，商品按照不同的區(qū)域堆放，為的是方便物流公司的貨車每天定時來取貨。在全國，卓越亞馬遜有北京、蘇州、廣州、成都四個倉庫。與許多電子商務企業(yè)倉庫之間往往是總倉和分倉的關系不同，卓越亞馬遜的倉庫無從屬關系，全國任何一個消費者下的訂單，系統(tǒng)會自動匹配給發(fā)貨成本最低、到達效率最高的倉庫。
　　物流配送質(zhì)量是影響消費體驗的重要一環(huán)，尤其對于電子商務企業(yè)而言，物流配送在供應鏈中更是處于至關重要的位置。在美國，由于各城市的物流系統(tǒng)水平統(tǒng)一，當亞馬遜決定進入一個局部市場時，可以借助于第三方物流(比如UPS)的力量，迅速實現(xiàn)快速的成長。然而在中國，各級城市的物流體系差異很大，卓越亞馬遜自然也無法完全照搬美國模式。王漢華說，在北京、上海、廣州等一線城市，卓越亞馬遜自己在做物流配送，主要考慮的是在這些送貨量比較集中的城市自建物流，可以節(jié)約成本。而在其他地區(qū)，卓越亞馬遜則選擇不同的物流公司進行合作，每年都會按照送達速度、準確率、顧客投訴率等指標對物流公司進行考核。
　　相關案例
　　京東商城：自建物流提升庫存周轉(zhuǎn)率
　　據(jù)了解，傳統(tǒng)零售連鎖巨頭如國美、蘇寧等的庫存周轉(zhuǎn)率一般控制在60天左右。與這些線下實體店相比，京東網(wǎng)上商城可以做到11天。
　　事實上，零售企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率每縮短一天，都意味著對供應鏈效率的巨大考驗，尤其在3C行業(yè)，其價格敏感程度是所有零售業(yè)中最靈敏的。有資料顯示，一臺筆記本電腦，1月份出廠后，當月賣給消費者，毛利率達40%，而在三個月后，毛利率只有20%，縮水近一半。那么，像京東商城這樣的電子商務類零售企業(yè)，是如何提高庫存周轉(zhuǎn)率而獲得更大的銷售額的呢？
　　2009年，在3C行業(yè)取得近40億元銷售額的京東商城副總裁徐雷說：“庫存周轉(zhuǎn)率的提升會牽動到企業(yè)的每一根神經(jīng)、甚至末梢。”這里面不僅包括上游供貨商管理、倉儲管理、物流配送隊伍管理以及后臺系統(tǒng)設計，而且還要求當中的每一個環(huán)節(jié)都能像“流水線”一樣暢通，只有這樣，時間才能被節(jié)約出來。
　　說起來容易做起來難。對于像京東商城這樣每天有大量訂單的電子商務零售企業(yè)，要想找一個與之相配套的物流配送企業(yè)并非易事，更何況還要對其服務、質(zhì)量和速度有剛性的要求。電子商務零售企業(yè)在物流配送上，目前在行業(yè)內(nèi)有兩種分歧，一是自建物流，二是外包給物流公司。徐雷說，京東商城選擇的是前者，即自建物流，目的就是要最終把握“最后一公里”的速度和服務質(zhì)量。徐雷認為，目前大多數(shù)國內(nèi)電子商務企業(yè)都選擇將配送環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的物流公司，但貨品出庫后配送環(huán)節(jié)的整個流程都掌握在物流公司，企業(yè)自身無法管控，時常面臨配送不及時、服務不到位等監(jiān)管的困擾。
　　別人不行，就只能自己上陣。2009年，京東商城投資2000萬元建立自有快遞公司，目的就是提高上海及華東地區(qū)乃至全國的配送速度，并可以對配送周期、配送質(zhì)量以及配送成本進行有效的控制，與庫房作業(yè)做到無縫連接，實現(xiàn)“自賣自送”。在徐雷看來，提高庫存周轉(zhuǎn)率在無形中縮短了時間，節(jié)約了成本，從而將提升公司整體運營效率，這就是自建物流的甜頭。2010年2月，京東商城獲得了老虎環(huán)球基金領投的1.5億美元的投資，前者董事局主席兼CEO 劉強東表示，融資之后，50%的數(shù)額資金將用于倉儲、配送、售后等服務能力的提升。京東商城將陸續(xù)在全國購置1200畝土地用于打造物流倉儲平臺，屆時將能夠支撐數(shù)百億元的銷售額，并加快在二三線城市的布局，2010年至少新增50家城市配送站。
　　但是，自建物流中心必然會大幅度提升京東商城的配送成本與運營成本，這將給京東商城尚未構建完善的物流瓶頸再次增加負荷。分析人士認為，雖然新獲的資金能暫時緩解京東商城目前的短板，但按照目前國內(nèi)電子商務以及京東商城的發(fā)展速度計，兩年之后，京東商城將不得不再次面臨物流與信息化的雙重瓶頸。
　　紅孩子：讓供應商自己維護庫存
　　紅孩子CEO徐沛欣告訴《中國經(jīng)營報》記者，現(xiàn)在紅孩子的庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)縮短到23天了，2010年的目標是20天。而要實現(xiàn)這一目標，紅孩子采取了一種從上游控制下游的方法，即借助紅孩子獨有的“供貨商自己維護庫存”系統(tǒng)來加以實現(xiàn)。
　　電子商務企業(yè)在搭建供應鏈時，最大的難點都來自于供應鏈信息系統(tǒng)不發(fā)達，或者是信息系統(tǒng)不夠開放。比如大的廠商，像聯(lián)想、神州數(shù)碼、海爾等都有比較龐大的信息系統(tǒng)，但是在徐沛欣看來，他們的開放度還不夠。在國外，任何兩家公司的合作，特別是在供應鏈上的合作，一定會伴隨著雙方系統(tǒng)的對接和開放。但是，這種開放性的對接對于中國企業(yè)來講，卻一直是一個難點。徐沛欣認為，經(jīng)營者們有一個共同的恐懼心理，他們往往擔心的是：合作者把我的商業(yè)機密外泄了，怎么辦？
　　但是，要想與上下游合作伙伴取得共贏，開放幾乎是不可回避的選擇。徐沛欣說，沒有嘗試，自然不會知道效果如何。紅孩子借鑒了國外的做法，將自己的全國訂貨系統(tǒng)與供應鏈管理系統(tǒng)，不僅在自己內(nèi)部各部門間進行開放，同時還對上游的6000多家供應商開放。其具體操作是這樣的：紅孩子直接與品牌廠家或全國總代聯(lián)系，消除了中間環(huán)節(jié)，將供貨商的系統(tǒng)與自己的系統(tǒng)對接，同時向這些供應商開放了很多有價值的市場數(shù)據(jù)，比如某一天某一產(chǎn)品的銷售情況、市場占有率、用戶分析等，這些有效數(shù)據(jù)對供應商進行供貨決策提供了極大的支持，可以及時地減少退貨率，并提高了熱銷產(chǎn)品的供貨力度。通過這種讓“供應商自己維護庫存”的做法，保證了供應商的產(chǎn)品能夠更快、更準確地“靶向”銷售，對于顧客來說，也能夠更快、更便宜地拿到產(chǎn)品。
　　徐沛欣還坦承，通過互聯(lián)網(wǎng)把產(chǎn)品賣到全國，在一個地方接受訂單，在全國進行銷售，這是網(wǎng)上零售商在對供應鏈整合上最大的困難。為提升供應鏈的效率和質(zhì)量，紅孩子采取的是在全國各區(qū)域市場自建倉儲與物流的辦法，甚至企圖將自營物流發(fā)展成為一項獨立的第三方物流業(yè)務。紅孩子這樣的做法，顯然是在仿效亞馬遜，但問題是：亞馬遜已經(jīng)在多個國家的網(wǎng)絡零售商場上取得了壟斷地位，有足夠的實力來專營物流業(yè)務，而紅孩子本身尚處于不斷爭取市場份額的成長階段，其面臨的經(jīng)營壓力與市場風險都不小。
　　當當網(wǎng)：配送外包，低成本背后的顧慮
　　在配送方面，當當網(wǎng)大多與第三方物流公司合作，只在城際之間自行負責批量商品配送，而并未自建各地配送隊伍。當當認為，這么做的好處是更靈活，成本更低；反之，自建配送在管理方面成本和運營風險則比較大，靈活性也低，難以匹配各個地區(qū)的銷售增長變化情況。對于電子商務平臺來說，到底是自建物流，還是外包物流，一直是業(yè)界持續(xù)爭論的話題。艾瑞網(wǎng)專家譚沖認為，將物流外包無疑是成本最低的，但是無法控制物流各個環(huán)節(jié)的效率和質(zhì)量，因為主體的把控在承包方。相比之下，自建物流的優(yōu)勢在于能更好地控制物流作業(yè)各個環(huán)節(jié)的效率和質(zhì)量，并能保證客戶數(shù)據(jù)的安全性。但是，自建物流也存在劣勢，即企業(yè)需要支付的成本更高。因此是追求成本還是追求價值，這是由企業(yè)的商業(yè)取向決定的。
　　案例點評
　　技術永遠是推進商業(yè)革命的原動力
　　高效的供應鏈管理體現(xiàn)出的直接效應，對內(nèi)是物流成本大幅度降低，對外則是顧客購物過程中體驗到的快捷、準確、服務周到等。
　　對于卓越亞馬遜這樣典型的網(wǎng)絡商業(yè)實體，上述描述及其他在供應鏈運作過程中的KPI指標(比如準時發(fā)貨率、準時交付率、提貨準確率等)顯得更為重要。而能夠保證卓越亞馬遜滿足顧客需求的則是其背后具有高效的庫存管理能力與配載能力，這兩項能力不在于卓越擁有多大的倉儲面積，而是起到神經(jīng)作用的信息技術能夠精準控制所有的倉儲管理，從而能夠使諸如譚先生這樣鐘情于網(wǎng)絡購物的顧客更加黏結(jié)商家。
　　所以當成本遇到提高服務水平時，企業(yè)往往忽視了二者的正相關性特征。殊不知，技術永遠是推進商業(yè)革命的原動力。當然，對于卓越亞馬遜在貨品上架管理的“亂原則”，則尚需要時間的檢驗方能認可，因為倉儲管理本身包含了運籌學的內(nèi)容與知識，不同的末端分揀方式?jīng)Q定了差異化的庫存管理方式，如果是犧牲了規(guī)模揀選效率，則IT系統(tǒng)的作用仍然沒有被完全發(fā)揮到極致，這是需要卓越亞馬遜進一步挖掘的地方。