□ 秦旺 楊胤
    在過去2年內，國內傳統巨鱷紛紛進入電子商務，制造領域有方正、聯想、海爾三大巨頭，家電零售業則有蘇寧、國美兩大霸主，而一項各電子商務公司在2010年是否將有新擴張的調查中，還有過半的企業會擴大在電子商務市場的動作。
    所以，沒人懷疑過郭臺銘進軍電子商務的決心。艾瑞咨詢的數據表明，2009年中國電子商務銷售額是2388億元，到2011年將增長為5760億元。盡管目前整個市場的銷售額甚至還不如富士康一年訂單的收入，但無疑它是一塊飛速增長的新蛋糕，而且已成為整個零售鏈條里極為重要一環。
    反觀現代工業，由于金融海嘯，占富士康總收入近5成的大主顧諾基亞，2009年各季度的利潤下滑均超過6成。上游既然受損，下游以手機業務為主的富士康自然不可避免——2009年上半年虧損了1870萬美元，這也導致了富士康自創建35年來，業績從未下滑的神話從此破滅。
    苦于尋找新賺錢之道的郭臺銘，最先想出的主意是依賴“開拓大陸市場”以及“技術創新”，實現轉型與增長。簡單說就是以前只做外銷，現在則要大力發展內銷市場。
    不過，作為一家產品幾乎100%外銷歐美的代工企業，富士康從來只知生產，不管銷售，要做內銷，他們的最大瓶頸就是如何找到消費者。事實上，憑借代工積累的研發能力，很多消費電子，如手機、電視、電腦等，富士康只要想做，就能在短時間內完成從設計到制造的全過程，但就是有產品而無渠道。
    郭臺銘也深知這其中利害關系，所以他的轉型大計首先就是從渠道入手。一貫強硬的作風，也讓其選擇了不做則已，要做就做“渠道王”。在代工行業紛紛收縮時，郭臺銘卻選擇了3年萬店的瘋狂擴張計劃。“代工企業缺的就是品牌和渠道，有了龐大的渠道，自然可以強化鴻海在品牌商面前的優勢，加固它對市場的控制。”帕勒咨詢資深董事羅清啟說，“郭臺銘作出了一個有遠見的決策。”中國三星經濟研究院戰略組研究員林瑞明的看法則更直接：“通過掌控渠道，代工之王可以為客戶提供從生產到銷售的一條龍服務，從而贏得更多的國內代工訂單，而控制渠道，也利于富士康從客戶手里分得更多利潤。另外，他們還可以根據渠道提供的市場需求信息，主動定制產品或提供白牌產品，以獲得更多銷量。”
    不過，盡管郭臺銘的野心具有合理性，然而他的舉動實在太過宏偉，讓業內都驚呼，這是一個不可能完成的任務。業界資深觀察家劉步塵算了一筆賬：按照郭臺銘的“萬店計劃”，總共要投入的資金約20億元，分攤到每家門店不過20萬元；而國美、蘇寧每個門店的開店成本至少是300萬元，就算他再會省錢，這事也辦不成。
    目前，瓜分國內家電3C連鎖賣場的國美和蘇寧，前者擁有1300家店，后者也只有847家，而且都是經過10年發展，才有今日之局面，即便郭將國美、蘇寧全部收歸囊下，門店也不過2000　多家。先不論是否能成功收購，就算把全部家底拿出，郭臺銘要在3年內開出萬家店面，這意味著平均每月要建立277家、每年3333家新店要開張，簡直就是天方夜譚！
    于是，似乎為了彌補先前計劃的不足，到了2009年末，富士康對“萬馬奔騰”的發展大計，又發布了“飛虎樂購”版本的修正“補丁”：與其投巨資自建萬店，不如發展網絡渠道，利用電子商務的低成本特點，減少實體店的資金壓力。另外，為了將渠道延伸至三、四線城市，公司還鼓勵員工返鄉設點，以加盟店的形式參與“萬店計劃”。
    不過，易觀國際高級分析師曹飛卻不認為這是一件輕松事。作為一個只有制造經驗，而無服務個人消費者經驗的公司來說，管理龐大門店本身就是一個困難事，何況在零售領域，加盟店的形式更難以掌控。“網絡銷售，又不一樣，從前臺的網站建設、后臺的客服培訓以及物流配送，缺一不可。”曹飛說。