面對美國的金融風暴，如雷曼破產，貝爾斯登、美林被賣，高盛、摩根士丹利被迫改制，華爾街風聲鶴唳；中國的經濟環境，如原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值；中國制造的質量門事件，如三鹿的三聚氰胺；國際制造業企業的日子也愁云慘霧，通用汽車第二財季虧損高達155億美元，通用電氣業績與股價也一落千丈；更多企業，正在緊鑼密鼓地準備“過冬”，帶著對未來不確定的忐忑和迷茫。 
戰略應對
在這個嚴冬環境下，我們是從戰術上被動的應對如縮小規模等，還是在“危”尋找“機” ，從戰略上考慮企業轉型，第一、加強經營管理，重視現金流；第二、考慮可持續發展，重視產品研發；第三、消除一切浪費，重視降低成本；第四、準備以后的復蘇，重視戰略投入；第五、風險控制，重視利用信息化。第六、市場品牌化，重視資金的有效運用。
卓越制造的戰略宗旨就是避免運作戰略和公司戰略失衡,戰略共鳴達到按需生產 精益制造 柔性企業實現:更快速、更精益、更靈活。
減少時間延遲
卓越制造需要重新設計MTO供應鏈信息化系統，傳統的生產管理已佷難適應按需生產環境,很多企業正在轉向按需生產環境，支持MTO計劃。按需生產的最大的挑戰是模擬計算可以承諾的交貨期CTP和準時交貨。不僅需要訂單需求直接進入計劃排程的物料和能力系統，還要和供應商互動供應信息。
企業可以通過使用可視化APS技術，來模擬交貨的有效性。快速優化排程和重排能力.
APS是一種新的計劃方法，在客戶訂單輸入時,同時考慮人力產能；生產設備與工具產能排程；物料需求計劃，能及時產生的準確的交貨計劃滿足客戶訂單．
通過APS高級計劃排程，滿足資源約束，均衡生產過程中各種生產資源；在不同的生產瓶頸階段給出最優的生產排程計劃；實現快速排程并對需求變化做出快速反應。
消除非增值活動
卓越制造需實現精益拉式生產系統，對工廠重新布局，設計具有流動拉式節拍的單元制造系統和互動的供應商聯盟，最小化制造提前期，以適應快速響應客戶需求。如：單元生產方式。布局靈活，距離短,人員少，團隊精神,工作豐富.靈活多變，象細胞一樣，可以復制，移動。 一個流的節拍生產方式。象溪流一樣，有節奏持續流向市場的海洋，大大減少了中間庫存，和移動時間。
消滅7個浪費，通過交貨過程的價值流分析，消滅其中的非增值的活動（一般占80%以上）即浪費。利用利特爾法則（提前期=存貨數量*生產節拍）為精益生產的改善方向指明了道路。
優化供應鏈總成本
過去，供應商只改造自己這供應一端的供應鏈，如減少過時的存貨，或者減少周轉時間等等。但是如果供應商通過供應鏈的需求一端來考慮，如何改造能夠改進客戶服務水平，改進客戶業績，實踐上，供應鏈雙贏是訂單滲入點（order penetration point，OPP）和價值交付點（value offering point，VOP）的有效結合的結果。
訂單滲入點是指供應鏈中供應商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進入后組織產品生產（按訂單生產）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（按訂單運貨）。各種訂單滲入點對供應商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當供應商從分銷中心直接配貨時，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應商成本。當然，產品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應商要么增加大量庫存成本，減少交付時間；要么冒推遲履行訂單的風險，減少庫存量。
價值交付點是供應鏈的另一端需求，指的是供應商滿足客戶需求中需求的地方。將價值交付點往需求的下游移動，對客戶大有好處，但需要供應商做出更多工作。可以從接采購進行供應，按庫存管理供貨模式，按計劃進行供貨模式，最終到按照最終用戶供應。一直追蹤到需求的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產，盡管將價值交付點移向需求末端獲益的大半是客戶，但是如果供應商同時也移動訂單滲入點，也能同時從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協調需求端和供應端兩方面的活動，供應商就可以改進客戶業績，與此同時會帶來環節的變革，改進自己的運作效率。
供應商只要不僅考慮供應端，還需要考慮需求端，就能為客戶提供全新的價值定位，并改進自己的供應鏈，而不需要在客戶服務質量和客戶服務成本之間作出痛苦的抉擇。實現這一目的的方式是重新定位客戶方供應鏈上的價值交付點，以及更好地了解客戶的需求信息。
從整個世界的視角來看，集團化公司已經取代單體公司成為全球企業發展的主流。同樣，在中國也是大勢所趨，從單體公司向集團化公司轉變。從原來相對松散的供應鏈結構已經開始向緊密型供應鏈網狀聯盟轉變。結果是無數的復雜系統被一張張結實的供應鏈網絡緊密地聯起來，共同組成了一個個集團系統，催生了集團供應鏈的管控時代。
集團供應鏈管理需要考慮組織設計、流程優化、內部控制、績效管理并分析其供應鏈的特點是效率型或反應型供應鏈，再針對其單一行業的集團供應鏈的產品同質化，市場多元化，因銷售半徑原因進行制造工廠或銷售終端的多地點復制。對橫向一體化相關領域內產品多元化，市場多元化，對集團多公司的物料采購進行組織和流程的整合，實現規模效益；對橫向一體化相關領域產品多元化、市場多元化對市場、渠道進行組織和流程的整合，實現共享市場資源、品牌優勢。對縱向一體化的集團供應鏈以核心企業或集團為中心對集團多工廠的生產進行統一調度計劃協同。集團供應鏈的優勢是可以用供應鏈協同來降低交易成本；用供應鏈共享來實現規模效益；用供應鏈的復制來管理模式的復制。
在競爭日益激烈的全球市場，所有企業必須通過設計他們的供應鏈，以降低運營成本、提高應變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應用在供應鏈管理上，跨越供需網絡，為客戶帶來更多的價值。 
精益供應鏈就是把對內部分析的VSM價值流分析，用分析外部供應鏈的一切活動中，消除一切浪費即不增值活動。精益改變了生產方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運輸來減少庫存，JIT需要和供應商緊密合作，利用簡單的看板技術簡化了訂購方式減少了供應鏈的復雜性，利用穩定循環的看板來減少供應鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應鏈的脆弱，在供應鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產環境下，運用適當，JIT可以帶來巨大的改善。精益的追求展示了減少供應鏈的復雜性和變化性的努力。
供應鏈很長時間，傳統的信息傳遞方式要經過多個環節，從而在傳遞中會發生信息失真，且隨信息向上游流動而逐級放大，導致市場端的小的變動引起制造端很大波動；這就是"Bullwhip"效應，目前提出來的兩種精益方法，可以有效的抑制供應鏈的放大現象。一個是VMI（Vendor Managed Inventory）供應方主導型庫存控制；另一個是CRP（Continuous Replenishment Plan）連續補充計劃。
以上所有的計劃都是用來對付供應鏈的復雜性和變化性，現在最流行的是CPFR協同計劃、預測和補貨。它汲取前面的計劃的精華，依賴于高級的、基于互聯網工具來收集需求和供應的信息，促使供應鏈成員企業協同庫存的決定從而在整個供應鏈中穩定貨物的流動。 James P.Womack在《精益解決方案》一書中說：精益在供應鏈的應用是建立一個單一的訂單起始點來控制整個供應流程，精益常把這點叫"調節器"。理想的點是在終端客戶得到服務的地方；把補充物品的需求信號用低噪音的信息技術頻繁發出，越簡單越好。采用精益物流技術從"調節器"那一點開始沿供應鏈上溯，在每一點少量而頻繁地補充。 改變供應布局，建立快速反應的體系。把生產和配送地點放在盡可能接近消費者的地方。精益的規則是：對尚未成熟的或客戶定制量大的產品，要靠近技術中心；一般的產品應放在銷售區域內成本因素較低的地方；需求非常穩定的，標準化的，基本的，勞動密集型產品放在全球成本較低的地方。
質量免費
克勞士比的質量無淚、質量免費、質量再免費主要論述的四條質量原則： 其一就是質量的定義即是符合要求。也就是符合要求的產品才是好產品。 其二就是質量問題的核心在于預防。 其三就是工作標準就是“零缺陷”。就是我們要把事情做的盡善盡美。 第四條質量原則就是質量是用不符合要求的代價衡量的。在質量成本中包括不符合要求的代價和符合要求的代價。
卓越制造的質量管理應該是從質量控制QC、質量保證QA到質量管理QM，形成一個完整的組織質量觀。應該形成是一個質量鏈。由企業的各個增值活動的符合一致鏈，也是一條責任鏈。其核心是控制源頭，流程優化，價值最大化。本質上是建立一個缺陷預防的企業風險管理系統。
質量不僅是正確的，質量不需要任何代價，它是免費的。而且，它不久是免費的，它更是我們最可獲利的生產線。企業管理者創造產品就是創造一個可信賴的組織.這是他們生命中最基本的愿望。
卓越制造的質量不僅是企業的重要戰略，而應是我們國家的重要戰略。
卓越制造
卓越制造商希望所有運營都變得更快、更精益、更靈活.盡管對于所有想要做精益的制造商來說，它們的問題是往往不具備戰略性的基礎要素。例如，我已經看到許多制造商的案例，它們不具備使企業達到精益的生產戰略。這些管理者不知道如何才能具備這些能力。
我們看到過許多案例，企業的工廠難以變得精益是因為它們沒有創新方式的戰略。這些戰略是指：高級生產人員參與幫助建立企業業務，而不僅僅由于的技術專長而被雇用。因廠制宜的生產戰略，這些戰略聚焦于關鍵的運營—質量、成本、創新、庫存、交貨速度和可靠性、流程技術以及一系列人力資源方面的能力。
如果要實現戰略共鳴的話，就必須做到精益生產。同時企業要考慮其它的先進的管理技術如六西格碼、約束排程、供應鏈再造等。卓越制造商的運營能力是把所有事情都歸為一種完全不同的戰略性思維方式。生產戰略成為彌補業務和運營計劃之間空隙的關鍵手段，它使戰略得以在工廠層面實現并實施。這也許并不奇怪，豐田就有這樣的，企業這樣做時，是以高級生產人員為流程核心。業務戰略—增長—與生產戰略的要素之—能力是匹配的。換句話說，在豐田內部已經出現了戰略共鳴。
我們看到戰略考慮包括與其他從業者建立聯盟。隨著全球化的日益顯著，這種情況還將繼續存在，因為沒有企業能夠孤軍奮戰。在未來的許多產業中，創新將被視為對潛在合作伙伴的一項要求。但建立和保持聯盟的能力至關重要。 
事實上，戰略確實是個問題。它的形成和實施方式是區別創新和傳統方法的關鍵。對于傳統制造商來說，戰略策劃，制定戰略措施是為了確保制造商至少可以應付激烈的競爭、迅猛的變化和不斷的創新。
卓越制造是包含精益制造、六西格碼、約束排程、供應鏈再造等先進的理念，主要是在強調這些能力背后的原因，意味著比競爭對手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮薩諾所提出的問題那樣： “如果一個公司的唯一目標是和它最強大的競爭對手做得一樣好，那怎么能指望獲得任何的競爭優勢呢？”