全球供應鏈面臨著形形色色的突發事件，從大規模的自然災害和恐怖主義襲擊到工廠著火、停電，還有運營上的問題，比如運輸港太小無法處理到港的貨物。與以前的供應鏈相比，如今這些精簡、實時的全球化供應鏈更容易受到自然和人為災害的影響——這就給公司提出了更高的要求。他們必須保持供應鏈的靈活性，把突發事件風險管理納入供應鏈運 -

作的各個方面。 

　　波士頓咨詢公司波士頓辦事處的高級副總裁戴夫•楊（Dave Young）表示：“現在各大公司都在爭搶全球化的一杯羹，運營風險和突發事件的機率非常高�！� 而要管理這些突發事件，最大的挑戰之一就是管理“不斷變化的全球供應鏈”。

　　與墨菲定律一樣，供應鏈突發事件似乎是不可避免的——沃頓商學院的運營和信息管理學教授保羅·克林多佛爾（Paul R. Kleindorfer）認為，這個原則“應該是高層管理人員和股東最優先考慮的問題”。

　　克林多佛爾是沃頓商學院風險管理和決策方法中心的主任，他在最近出版的題為《供應鏈突發事件風險管理》的論文中寫道：“最近幾年突發事件已受到越來越大的關注。毫無疑問，這是因為隨著距離的增加和工作頻率的縮短，發生突發事件的機率越來越高，而且突發事件發生時的誤差幅度越來越小�！� 

　　由于風險很高，波士頓咨詢公司和沃頓商學院的專家普遍認為，供應鏈突發事件的應急管理主要圍繞兩個目標：第一，全面了解風險的規模；第二，在合理范圍內增加供應鏈的容量，減少突發事件造成的危害。

　　風險識別

　　克林多佛爾認為供應鏈的突發事件主要有三類：運營上的緊急情況，包括設備故障和系統崩潰、供應突然中斷（若主要供應商破產）、破產、欺詐或罷工；自然災害，比如地震、颶風和風暴；以及恐怖主義活動或政治動蕩。

　　公司認為哪種情況最具威脅呢？波士頓咨詢公司洛杉磯辦事處的副總裁史蒂夫·麥特森（Steve Matthesen）表示：“公司通常只重視他們能夠看到的風險。老實說，大多數人只關注那些自己需要負責任的風險。所以對于政治動蕩或恐怖主義活動之類的風險，大多數人不會太擔心，或者說他們會擔心，但是不會重視。例如，如果一個恐怖份子炸了你的大樓，你通常不會因為沒有事先計劃而遭解雇�！�

　　沃頓商學院風險管理中心主任霍華德·昆魯斯（Howard Kunreuther）在名為《不確定世界里的風險分析和風險管理》的報道中對此做出了解釋。他說：“要制定一個戰略減少未來恐怖主義活動的風險，我們需要知道誰是罪魁禍首，他們的動機是什么，下一次襲擊的性質如何，以及什么時候會發動襲擊。但是我們根本無從得知這些信息，因此制定防范措施極其困難。”

　　他接著說：“人們在安德魯颶風或北嶺地震等自然災害以及博帕爾化工廠爆炸案或切爾諾貝利核電廠爆炸案等技術事故發生后的反應表明，公眾和各大公司在這些事件發生以前都不是很擔心。只有當事件發生后，他們才想要采取防范措施，但往往已經太遲了。時間一長，這種擔心又會慢慢淡去。因此如果人們接連幾年都沒有遭受洪水或地震帶來的損失，通常就會撤消相關保險�！�

　　但是如果供應鏈突發事件頗為引人注目，且世界范圍內的趨勢預示會發生突發事件時，情況就截然不同。例如，如果一家公司把貨物運送至洛杉磯港（至少一半以上進口貨物都由此進入美國），但圣誕節前夕正巧碰上交通堵塞（就像2004年的情況一樣），會發生什么情況呢？波士頓咨詢公司多倫多辦事處的高級副總裁喬治·斯托克（George Stalk）在近期一篇關于瞬息萬變的供應鏈的論文中指出，這一場景去年冬天在洛杉磯-長灘港上演時，“近100艘貨船滯留在碼頭，等待卸貨——整個過程需要比平常多出一倍的時間。”麥特森說，在這種情況下，“公司的首席執行官會說，‘供應鏈員工，這是你的工作。’那個人要挨批了�！� 

　　發現弱點

　　供應鏈專家指出，減少并管理突發事件的關鍵是了解公司的弱點。

　　克林多佛爾說：“你應該從源頭開始解決問題�！惫�司通過“發現弱點”來確定和審核不同的突發事件對全球供應鏈的影響。“無論風險的源頭是什么——災難、罷工、恐怖主義轟炸或一些不可預見的事件——你在風險評估流程中的首要步驟是研究總體的弱點，然后是供應鏈的弱點�！� 

　　專家指出必須對整條供應鏈的弱點進行分析——從關鍵流程和設備到生產場所和倉庫，從技術和運輸到交付和管理�？肆侄喾馉柋硎�，當然這有時會遇到困難，因為它“要求供應鏈的參與者共享信息”。通�！坝刑厥馊觞c的公司可能會盡量隱瞞它”。雖然目前的通訊和信息技術，比如ERP（企業資源規劃）系統和CPFR（協同規劃、預測與補貨）方法，提高了信息一體化和供應鏈的透明度，“但卻使我們更難判定它是否容易遭受突發事件”。

  　沃頓商學院風險管理和決策方法中心的供應鏈專家和行業領袖在過去十年內發明了一種多步驟的突發事件應急管理方法，希望能幫助公司識別自己的弱點。該方法包含以下4個初始步驟：

　　“獲得高層管理人員的理解和批準，建立負責突發事件應急管理流程的組織責任。

　　識別可能受突發事件影響的關鍵流程，并描繪可能受到影響的設施、資產和人員的特點。關鍵流程通常包括新產品的開發、供應鏈運營和制造。關鍵資產包括有形資產（房產和存貨）和無形資產（品牌形象、公眾認知）。

　　對每個關鍵流程進行傳統的風險管理來識別其弱點、弱點的誘因、發生的概率以及風險的減少和轉移。這是針對突發事件所進行的傳統行業風險管理的核心。

　　突發事件風險管理的業務流程還包括報告、定期審計、執行計劃和最新結果（比如，未遂事件的管理和其他突發事件風險的結果）的管理和法律審核。審計流程……非常關鍵，它能向管理層和供應鏈參與者實時反饋其設施的績效以及對公認的供應鏈標準的遵守情況�！�

　　克林多佛爾表示，公司通過這4項步驟來定義自己的“風險架構——這是一種看待世界的方式，使你不至于一直憂心忡忡�！�

　　應急計劃和3A威脅 

　　一家了解自身的弱點及整體風險架構的公司在遇到災難時會怎么做呢？請思考下面的例子：

　　2000年3月，飛利浦公司位于新墨西哥州阿爾伯克基的工廠突然著火；該工廠原本為諾基亞（Nokia）和愛立信（Ericsson）兩大手機巨頭提供無線射頻芯片（RFC）。兩家公司的應對方式已經成為突發事件應急管理的教材，告誡人們只要采取正確的方法，災難也能變成競爭優勢。

　　工廠被大火吞噬后，兩家公司立即喪失了供應鏈中的一個關鍵環節�！渡虡I周刊》報道說：

　　“諾基亞的反應有兩方面。首先公司立即創建了一個由經理領導的‘突擊小組’，向飛利浦施壓，要求該公司把其它工廠的生產能力全部投入生產其需要的無線射頻芯片。同時諾基亞的工程師迅速對無線射頻芯片進行重新設計，使公司在日本和美國的供應商也能生產這種芯片。”該計劃十分見效：“由于行動迅速，諾基爾得以實現其生產目標，甚至將市場份額從27%提高到30% - 是其最大的競爭對手的兩倍多。”

　　“愛立信的反應就慢多了。該公司在幾周以后才意識到供應上的問題，但那時它滿足顧客需求的能力已經大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無線射頻芯片供應商，愛立信——與諾基亞不同——發現自己根本無從獲得這些關鍵的元件……公司當年的損失高達17億美元，并最終將其手機制造業務外包給另一家公司。”

　　最近供應鏈專家開始高度關注應急計劃——了解在第一來源突發事件時可以滿足其供應、生產或運輸需求的第二來源——并進行了大量研究。《哈佛商業評論》最近一篇名為《3A供應鏈》的文章就列舉了諾基亞和愛立信的例子，強調了應急計劃的價值。文章的作者李效良（Hau L. Lee）認為現在的供應鏈不能只具有速度和成本有效性，他指出，通過創建敏捷、適應性強且協調各方利益的“3A”供應鏈，“卓越的公司建立起了能應對突然的、不可預料的變動的供應鏈”。李效良列出了建立3A供應鏈應該遵循的目標和方法——這是一個名副其實的藍圖，旨在通過追求靈活的供應鏈實現突發事件風險管理：

　　敏捷的供應鏈“能迅速應對供需的突然變化”。公司能采取什么方法創建敏捷的供應鏈呢？“不斷向供應鏈合作伙伴提供供需變化的數據使他們能及時應對；與供應商和顧客合作重新設計流程、部件和產品，使自己比競爭對手略勝一籌；掌握顧客喜好的準確信息后再生產產品；儲存一些廉價、輕便的產品部件，避免生產上的延遲。”

　　適應性強的供應鏈“會調整供應鏈的設計來適應市場變化”。如何建立適應性強的供應鏈呢？“跟蹤經濟形勢的變化，特別是發展中國家經濟形勢的變化；在不熟悉的地區利用中介機構尋找可靠的售貨商；通過確保不同的產品使用相同的部件和生產流程來保持靈活性；為不同的生產線創建不同的供應鏈，以優化每條生產線的能力�！�

　　協調各方利益的供應鏈“能激勵供應鏈的合作伙伴提高整條供應鏈的績效”。應采取什么方法確保供應鏈協調各方利益呢？“為所有的合作伙伴提供獲得預測、銷售數據和計劃的公平機會；闡明合作伙伴的角色和職責，避免沖突；重新定義合作條款，共享提高供應鏈績效的風險、成本和回報；協調激勵機制，使各方最大程度地提高供應鏈的總體績效，同時實現合作回報最大化�！� 

　　冗余和其他靈活性策略

　　波士頓咨詢公司的楊建議說，如果公司想要創建能夠應對突發事件的靈活供應鏈，就應該未雨綢繆，采取一些簡單的措施。他說：“它們當中大部分都很老套，但是卻需要有紀律性地進行，并進行細分�！�

    首先，公司應該認真細分他們的產品和產品線，以便了解哪些產品對時間的要求較高。楊說：“如果我要思考如何保護供應鏈或使之具有更強的適應性，我會從那些時間就是一切的產品或流程入手。” 

　　第二，一旦找出了這些產品，“你應該對供應鏈的所有環節進行一次詳細的評估。確定最大的風險來源，思考解決的方法——例如，避免過多的存貨，尋找冗余的運輸途徑。你應該為這些關鍵的環節制定冗余方案�！�

　　但是楊警告說：“你只能花時間和金錢為關鍵系統創建冗余方案。” 因為制定冗余方案價格不菲。波士頓咨詢公司的斯托克和楊在近期出版的一篇報道中指出，擁有離岸業務的公司通常預料到會出現意外情況，因此會制定應對計劃。他們往往“制定了離岸業務的冗余方案，可能也為本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/優勢’估算時就考慮了冗余方案，可能會發現自己需要兩年到兩年半的時間才能收回離岸外包和制造的所有開辦費�！�

　　波士頓咨詢公司的麥特森表示，在制定冗余方案時，公司必須問自己，“你能采取多少防范措施？這就像保險一樣——只有一些東西是值得保險的。這在很大程度中取決于你的業務利潤和失敗的成本。例如，我的一個客戶是一家制藥公司，他們設立了兩家工廠，其中每一家都能滿足整個世界對其產品的需求。但是一家工廠位于地震區內，而另一家離飛機場只有25英里。他們擔心會發生飛機墜毀事件，因此維持了兩家工廠的生產。他們認為這筆費用該花，因為制藥的利潤很高，且其中牽涉到人的生命�！� 

　　在進行冗余規劃時，交通或運輸公司通常是公司重點考慮的對象。想知道原因？想想去年冬天在洛杉磯發生的運輸堵塞現象吧。但是制定交通冗余方案或運輸靈活性方案可不是小菜一碟。麥特森說：“如果有50艘船等待卸貨，而你的貨物在其中一艘上，你的選擇就受到限制了。”公司規避這些風險的方法通常只能是確保自己的貨物最后上最先下。

　　為了避免發生鐵路工人或卡車工人罷工，公司常常把送貨業務分拆開來，與幾家公司建立運輸關系�！叭藗兘洺＿@樣做。他們把60-80%的貨物交給一個供應商，把20-40%的貨物交給另一個供應商。但是如果另一家公司只承擔你20%的運輸業務，又能起到多大的作用呢？你真得能達到目的嗎？我有一名客戶是個經銷商，我們研究了該公司的冗余水平。我問他，如果他唯一的運輸公司發生罷工會出現什么情況。他難道不應該采用兩家運輸公司嗎？但是公司的首席執行官說：‘我們的利潤很低，維持單一的來源是最好的方法。如果遇上罷工，我們只能說這是做生意必須付出的代價�！�我認為，在這種情況下這個理由很正確。”

　　麥特森說，風險管理的精髓就是充分意識到公司不同業務所面臨的風險；識別供應鏈的‘瓶頸’，它在突發事件發生時會徹底毀滅一個企業；然后采取一套合適的防范措施進行一些防護，記住要定期審查你的供應鏈計劃和風險評估重點。

　　麥特森說：“但實際情況是，你并不需要一馬當先；只要超出你的競爭對手就可以了。如果你能比別人更早發覺行業內將出現突發事件，你就會有許多選擇。如果你率先找到聯邦快遞公司（Federal Express），說：‘聯合包裹公司（UPS）將出現問題，我需要你的幫助’——你會獲得良好的回應。但是如果你是第5個去找他們的，那么就輪到聯邦快遞公司出現問題了，因為他們已經滿負荷。突發事件發生時常常會出現這種情況，而這也是諾基亞和愛立信的案例最吸引我的地方。諾基亞事先并沒有制定備用計劃，但是他們卻第一個發現了問題并立即采取了行動�！�

　　底線是什么？麥特森說：“你不能防范每種風險。但是你卻可以迅速發現問題，并提前思考解決方法，動員所有的選擇。這才是風險管理的精髓�！�