2008年以來，國際大宗商品和以鋼鐵、銅為代表的工業(yè)品價格大起大落，漲跌速度之快、幅度之大均創(chuàng)近10年來的歷史紀(jì)錄。2008年前三季度，原材料價格大漲，受金融風(fēng)暴影響，2008年第四季度一直到2009年第一季度，原材料和產(chǎn)成品價格迅速下跌。企業(yè)高價位的原材料難以消化，成本價格嚴(yán)重倒掛，一些企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題。在庫存積壓和資金緊張的 -

情況下，企業(yè)難以及時買入低價原材料。 

　　近期，受到經(jīng)濟復(fù)蘇預(yù)期的帶動，工業(yè)品和產(chǎn)成品價格又呈現(xiàn)出上升趨勢。由此，企業(yè)又出現(xiàn)買入沖動。在金融危機面前，越來越多的公司對原材料價格變化感到無所適從。 

　　不少公司發(fā)現(xiàn)，在危機時代，原材料具有了更多“期貨”的特質(zhì)，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)難以適應(yīng)快速變化的市場供需狀況。然而這不能說明供應(yīng)鏈管理本身存在問題，而是在不確定的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該改變按部就班的供應(yīng)鏈管理方式。 

　　構(gòu)筑危機時代的敏捷供應(yīng)鏈管理，是有效化解危機、提高企業(yè)競爭力的秘密武器。 

　　線性供應(yīng)鏈管理的失效 

　　這是金融風(fēng)暴對供應(yīng)鏈管理影響的一大重要方面。 

　　供應(yīng)鏈管理作為一種重要的流程管理和價值管理手段，通過降低庫存和運輸費用以降低成本，通過與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略性的合作和規(guī)范的供應(yīng)商管理，來保證持續(xù)的、低成本的供應(yīng)；通過與客戶保持良好的關(guān)系，建立迅捷的需求反應(yīng)系統(tǒng)，保證生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模。 

　　在確定性環(huán)境中，供應(yīng)鏈上核心生產(chǎn)企業(yè)對上下游企業(yè)的縱向管理，可以保證生產(chǎn)運營的良性運轉(zhuǎn)。然而，在價格動蕩時期，供應(yīng)鏈上各主體的預(yù)期難以實現(xiàn)一致，某一環(huán)節(jié)的預(yù)期錯誤會由于“牛鞭效應(yīng)”而導(dǎo)致失誤的放大，使企業(yè)作出錯誤決策。企業(yè)面臨供應(yīng)鏈管理失效的境況。 

　　這種情況下，需要企業(yè)建立敏捷供應(yīng)鏈管理，也就是在信息流精益化基礎(chǔ)上，與供應(yīng)鏈上的合作伙伴一起，快速、即時調(diào)整供應(yīng)鏈上的物流、價值流，保證供應(yīng)鏈的柔性和快速響應(yīng)能力，在滿足客戶需求的同時，把庫存保持在最經(jīng)濟的水平。 

　　戰(zhàn)略功能的增加 

　　在供給不足的生產(chǎn)本位時代，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是保證原材料的及時供應(yīng)；在需求不足的競爭力時代，企業(yè)需要通過供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的利潤源泉，換言之，此時供應(yīng)鏈管理是企業(yè)競爭力的重要來源。 

　　而處在環(huán)境動蕩的危機時代，許多企業(yè)進(jìn)入微利或負(fù)利時代，供應(yīng)鏈管理不僅要保證企業(yè)的基本運營，還要成為企業(yè)平抑風(fēng)險的戰(zhàn)略工具，敏捷而精細(xì)的供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)生存和獲利的制勝法寶。 

　　在當(dāng)前環(huán)境下，原材料價格預(yù)測變得非常困難，原來的最優(yōu)庫存水平失去了依據(jù)。企業(yè)在即期以成本最小化為目標(biāo)的庫存控制，很可能導(dǎo)致企業(yè)在下一期斷供；而企業(yè)在“追漲”的情況下囤積的原材料，又很可能將企業(yè)置于高成本的不利境地。 

　　因此，敏捷供應(yīng)鏈管理必須在短期成本最小化與持續(xù)經(jīng)營之間保持某種折衷。 

　　進(jìn)行內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化和整合 

　　傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理，比較重視企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間關(guān)系的構(gòu)建，而忽視了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化。而實際上，內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化是構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。 

　　企業(yè)可以通過內(nèi)部IT集成系統(tǒng)，獲得各環(huán)節(jié)的信息；通過對內(nèi)部價值流的分析和把握，盡量壓縮冗余環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)過程的精益程度，從而加快企業(yè)對供應(yīng)和需求的反應(yīng)速度。通過電子數(shù)據(jù)快捷地交換關(guān)于生產(chǎn)、庫存、配送、銷售的各類信息和數(shù)據(jù)，能夠使企業(yè)協(xié)調(diào)、控制、組織整條渠道中的原材料、在制品、成品以及在生產(chǎn)、運輸、庫存、配送等環(huán)節(jié)上的運行數(shù)、結(jié)構(gòu)和時間等，使各方面的管理指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化，大大減少產(chǎn)品在渠道運行過程中的延遲和不確定性，使物流效率大大提高，成本大大降低。 

　　在非常時期，企業(yè)內(nèi)部可以成立供應(yīng)鏈管理“指揮部”，以實現(xiàn)跨職能的快速決策。指揮團隊?wèi)?yīng)該匯集來自生產(chǎn)、采購、物流及銷售等各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，及時掌握有關(guān)采購、生產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。他們應(yīng)該每周甚至每天會商，以制定采購計劃。 

　　甄選供應(yīng)商，建立聯(lián)合庫存管理 

　　優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，首先需要保證供應(yīng)的連續(xù)性。在環(huán)境動態(tài)的危機時代，供應(yīng)的連續(xù)性并不是很容易做到。如果企業(yè)平時為節(jié)約一點點成本而舍棄大的供應(yīng)商，在危機來臨時就很有可能遭遇供應(yīng)的中斷。因此企業(yè)可以從供貨量大、信譽好、品質(zhì)好并且距離較近的供應(yīng)商中選擇一部分企業(yè)并與他們簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。在危機來臨時，基于長期的信任與合作，大的供應(yīng)商才有可能與企業(yè)共同承擔(dān)價格波動的風(fēng)險。 

　　為避免單一供應(yīng)商造成的談判風(fēng)險和供貨風(fēng)險，企業(yè)可以建立多層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。在主要供應(yīng)商之外，建立一至兩家備選供應(yīng)商；集中采購的同時，從備選供應(yīng)商中少量采購，維持良好的商業(yè)關(guān)系，為可能的供貨中斷風(fēng)險做好準(zhǔn)備。 

　　對于規(guī)模較小的企業(yè)，可以采取跨企業(yè)聯(lián)合采購的方式，與大的供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。 

　　在敏捷供應(yīng)鏈管理中，下游廠商、經(jīng)銷商是整個供應(yīng)鏈上的重要一環(huán)。建立科學(xué)的銷售網(wǎng)絡(luò)，不僅是要降低企業(yè)的銷售成本，最大程度地實現(xiàn)產(chǎn)品的市場銷售，更重要的是要建立起敏捷的市場反饋通路，為企業(yè)盡早調(diào)整采購計劃贏得時間。 

    在價格變動頻繁的時期，企業(yè)在預(yù)測方面面臨嚴(yán)峻考驗，當(dāng)供應(yīng)合作伙伴、經(jīng)銷商與企業(yè)的預(yù)期出現(xiàn)差異時，供應(yīng)鏈會出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象。此時，可以與供應(yīng)商、經(jīng)銷商建立聯(lián)合庫存管理制度，變原來的線性供應(yīng)鏈管理為并行、同步式供應(yīng)鏈管理，這樣不僅可以保證較為精益的原料供應(yīng)，還可以較好地避免上下游企業(yè)之間的“牛鞭效應(yīng)”。聯(lián)合存貨管理可以通過很簡單的措施實現(xiàn)，如建立規(guī)劃人員相互溝通制度、與關(guān)鍵供應(yīng)商共同進(jìn)行預(yù)測，都能減少信號“噪音”，并提高服務(wù)水平。 

　　隨時調(diào)整采購量和采購頻率 

　　構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是及時調(diào)整采購量和采購頻率，提高供應(yīng)鏈的柔性和靈敏度。企業(yè)保持多少庫存合適？這要兼顧企業(yè)的資金條件、運輸條件、市場供需變化的各種可能性而定。 

　　在臨近供應(yīng)商，原料價格穩(wěn)定、采購關(guān)系穩(wěn)定的情況下，企業(yè)可以實現(xiàn)零庫存，最大限度地降低庫存管理成本。在多數(shù)情況下，企業(yè)不可能保持零庫存。本著降低成本和降低風(fēng)險的原則，企業(yè)可以根據(jù)市場供需的變動趨勢，靈活匹配采購量和采購頻率。 

　　一般而言，在原材料價格的下降區(qū)間，企業(yè)可以通過多批次、小規(guī)模的采購來減少原材料的存儲費用、降低平均成本；而在原材料價格的上升區(qū)間，則可以采取較大批量、較長間隔的采購策略。當(dāng)然，單批采購量應(yīng)該在存儲成本與價格增長預(yù)期之間權(quán)衡。 

　　關(guān)于價格的預(yù)期，企業(yè)仍然應(yīng)該關(guān)注需求和供應(yīng)的基本面。 

　　需求方面，在海外需求大量收縮的情況下，國內(nèi)投資刺激計劃與行業(yè)振興規(guī)劃成為未來幾年內(nèi)拉動內(nèi)需的最大動力。供給方面，前期原材料價格持續(xù)走低必然給一些停工的小型企業(yè)帶來成本優(yōu)勢，而且小企業(yè)的庫存問題一般沒有大企業(yè)突出。在原材料價格走低以及行業(yè)景氣回升的情況下，勢必有許多小企業(yè)復(fù)工，帶來供給的增加。 

　　廠商增多必然引起對原材料的新一輪爭奪，短期內(nèi)價格走高是必然的。因此，在現(xiàn)金流充裕的情況下，原材料采購量可適當(dāng)增多，并根據(jù)實際的生產(chǎn)、銷售情況，調(diào)整采購頻率。實際上，價格受供需影響而呈現(xiàn)波動周期是常態(tài)，敏捷供應(yīng)鏈管理的意義就在于盡量減輕價格波動周期給企業(yè)帶來的風(fēng)險。

　　現(xiàn)金為王 

　　企業(yè)及時調(diào)整單批采購量和采購頻率的前提是做好現(xiàn)金流的管理。面對金融危機的壓力，企業(yè)必須牢固樹立“現(xiàn)金為王”思想，強化精準(zhǔn)管理，狠抓節(jié)支降耗，盡力減少不必要的資金占用。 

　　在市場銷售情況不佳時，企業(yè)應(yīng)及時降低原材料和產(chǎn)成品庫存，通過降價、打折銷售等方式，把死錢變成活錢，使之不至于因急劇降價而造成更大損失，同時也加快資金周轉(zhuǎn)，增強資金的流動性。同時，企業(yè)需要與金融機構(gòu)構(gòu)建良好關(guān)系，樹立自身的信用，保證能夠及時取得企業(yè)發(fā)展所需的貨款支持，防止資金鏈斷裂。 

　　只有如此，企業(yè)才可以在遇到好的買入時機時，有足夠的支付能力去調(diào)整庫存，從而在原材料價格劇烈變動時，仍然能夠掌握供應(yīng)鏈管理的主動權(quán)和能動性，保證企業(yè)的長期、穩(wěn)定運營。