1996年，處于長江邊的江陰興澄特種鋼鐵有限公司(以下簡稱興澄特鋼)還是一家合資的小鋼鐵企業，年產量僅30萬噸，資產只有十幾個億。當時，它要建造一條年產100萬噸的煉鋼連軋生產線，希望藉此擴大產能。這條生產線是從德國引進的，而且是當時國際上最先進的“四位一體”短流程產線，是裝備最先進的自動化技術。對興澄特鋼 -

來說，要使年產量從只有30萬噸提高到100萬噸，需要的不僅僅是一條先進的生產線，更需要有經驗的人才。于是，興澄特鋼開始在全國范圍內尋找適合自己企業需要的人才。正是在這樣的背景下，崔士岳進入了興澄特鋼人才選撥者的考慮范圍內。

　　在黑龍江一家鋼鐵廠工作了14年的崔士岳在原來單位已經屬于中層管理人員。在接到興澄特鋼的橄欖枝時，因為他很希望在技術上做點事情，所以向原單位提出辭職，原單位起初不放人。但是他還是“不顧一切地進行了北南大遷移”，并冒著被原單位扣押檔案的代價加入了興澄特鋼。對崔士岳的加入，興澄特鋼不僅敞開懷抱接納，還給他解決了很多實際困難，比如重新給他建了檔案，幫他解決了孩子入學的問題、妻子工作的問題，讓他可以安心工作。

　　正是興澄特鋼和以崔士岳為代表的員工的這股子沖勁，使這家企業的競爭力不斷得到提升，煥發出勃勃生機。12年過去了，它已經從當初年產量不足30萬噸的小企業發展成為年產300萬噸的行業龍頭企業，完成了“普鋼轉特鋼、特鋼轉優質特鋼、優質特鋼轉精致特鋼”的蛻變。興澄鋼鐵之所以能夠逐漸被市場所認可，一個非常重要的原因就是借助IT加強了企業內部的生產管理，向客戶提供了質量過硬的產品。 

　　“我們企業規模在發展壯大的過程中，IT系統建設伴隨著企業的發展，解決了不同時期、不同業務、不同層面系統的整合與集成，建成了縱向分層次、橫向多系統集成的體系架構，涵蓋了過程自動化、制造執行、企業資源規劃、決策支持信息的立體化綜合信息平臺建設過程。”崔士岳表示。不過，相比較于其他大型鋼鐵企業，興澄鋼鐵的IT系統建設相對要遲緩一些。在2000年之前，興澄特鋼還沒有建設IT系統，主要是通過自動化來實現對生產的管理。

　　IT系統建設要分等級

　　“自動化是信息化的基礎，這個環節解決不好，就無法提供準確的生產過程數據，無法跟蹤合同生產過程。”崔士岳認為，如果沒有生產過程的數據，就無法控制產品的質量，也很難核算每次的生產成本。在興澄特鋼，自動化不僅完成了過程控制需要，同時滿足了管理實時數據提供的需要。

　　到了2000年，隨著公司生產能力發展到一定規模，興澄特鋼覺得有必要建立公司級的IT系統。因為當時整個公司的年產量已經擴大到160萬噸，“隨著企業規模的不斷擴大，客戶及產品也很快增長。我們就想借助信息化來解決采購、物流、產品質量管理以及銷售的管理。”崔士岳告訴記者，正是在這樣的背景下，公司開始籌建信息中心，準備上ERP系統。信息中心剛成立時，加上他只有4個人。而現在，隨著企業規模的發展壯大，興澄鋼鐵信息中心已經達到了26人。

　　與很多企業不同的是，興澄鋼鐵的ERP系統并不是選擇了市場上通行的ERP套件，因為公司對合同的跟蹤、產線的交叉、物流的管理都有自己特殊的需求，而ERP套件無法滿足這些需求。于是崔士岳帶領IT團隊根據自身企業的特點對ERP進行了定制化研發。“我現在都不認為我們采取定制化研發的ERP是錯誤的。”崔士岳的語氣中仍然充滿著對當初選擇的自信。

　　在進行ERP系統建設時，興澄特鋼遵循的是“誰主管、誰負責、誰審核、誰確認”的原則。而且，從一開始進行系統建設，興澄特鋼就強化了業務的主導地位以及評價的體系運行，以確保信息系統是業務所需要的系統，把滿足業務需求作為ERP建設的評價標準。“做ERP，技術只是實施手段，其實更關鍵的是實施內容，也就是管理體系和管理思想是很關鍵的。技術上的成功與失敗并不是ERP實施時的關鍵，主要還是管理手段和管理方法是否得當。”崔士岳表示。

　　經過幾年的建設，興澄特鋼的IT系統主要包括基礎自動化、過程控制、制造執行、企業資源計劃等三個等級。通過對IT系統分層管理，興澄特鋼形成了完整的信息系統運行平臺，完成了在企業內的系統集成、數據集成以及業務集成，建立了多層架構的系統集成。同時，通過制定統一的實施規劃、編碼規則、業務規范以及標準的IT系統接口，興澄特鋼做到了在企業內“業務合理分擔、業務流程持續以及數據交換流暢”。借助ERP系統，興澄特鋼打造出了一套符合興澄特鋼自身需要的企業產品質量管理體系。因為ERP系統內含有冶金規范和產品規范(即產品數據庫的設計)，而這些都是適應特鋼生產特點需要，可以滿足不同客戶對特鋼產品的要求，從而完成了對產品生產質量過程的管理和控制。

　　通過在企業內分等級建設IT系統，興澄特鋼完成了產線物流的交叉管理以及工序銜接的物料跟蹤管理，從而實現了按爐號、軋坯號的工序實時消耗管理和鋼種規格的工序日成本管理。

　  一個球的兩個面

　　ERP系統上線后，興澄特鋼所有的產品、質量、工具、成本以及業務管理全在系統內。這樣，隨著興澄特鋼的業務不斷擴充，就要不斷增加產線以滿足客戶對產品的需求，這樣企業的IT系統也必將隨之得到擴充。因為在興澄特鋼，每新增加一條產業線，就會增加一系列新的產品。而且在產業線的生產過程中，興澄特鋼還可以通過IT系統對產品的質量、數量、供需狀況進行控制，否則產業線可能會因失控而塌掉。

　　每增加一條生產線，必然要增加新的物質供應，如何借助ERP有效地管理這些物流過程是擺在崔士岳及其同事面前需要解決的問題。因為公司亟需通過IT系統把物料從入庫結算開始，到成本消耗都管起來，同時，涉及到物流的設備也要管理起來。這就要在IT系統中增加對一個企業包括流程管理在內的整個行為的管理。自2000年以來，興澄特鋼新增二煉鋼、二軋鋼、線材、碼頭料場等L3級系統(生產控制系統)，而公司級信息系統同步增加了相應的訂單、質量、計劃、物流供應、財務管理等業務流程和管理功能。在新建生產線項目時，興澄特鋼都已經可以做到與信息化項目建設“同期規劃、同期設計、同期投入運行”。這樣，從新產線產出第一根鋼材起，都可以通過IT系統對生產訂單、標準以及產品的質量進行控制，從而實現了信息系統生產和合同交付過程管理。“管理和技術是一個球的兩個面，而不是獨立的兩個半球，它們兩者是不可分割的。”在崔士岳看來，IT系統不僅是技術，還承載了對整個企業的管理。因為信息系統是支持企業運營的一個平臺，沒有信息系統，企業就運營不下去，也就沒法運轉了。

　　對于興澄特鋼來說，在整個企業發展的過程中，始終把管理作為主導。“因為企業畢竟是管出來的。正所謂‘三分技術、七分管理’。而其中，信息化是支持企業管理運作的一個平臺，它理順了企業管理中的很多流程和控制節點。”興澄特鋼企業管理部部長魏楠告訴記者。

　　質量管理是關鍵

　　對鋼鐵行業來說，產銷一體化已經不再是一個難題，借助IT技術就可以實現。最初，興澄特鋼定制研發ERP系統的時候，也是要實現產銷一體化，不過其目標更為明確，是要借助產銷一體化實現質量管理、質量控制。ERP系統上線后，幫助興澄特鋼建立起了產銷銜接的管理體系。通過這套體系，興澄特鋼實現了對客戶合同跟蹤以及訂單交付全過程的管理。

　　在興澄特鋼，要想將客戶所交付的訂單很快轉化為企業的生產計劃，并使生產完全執行這個計劃，最終將產品交付到客戶手中，就必須要進行嚴格的控制，因為如果中間任何一個環節出了問題，都可能因不能及時將產品交到客戶手中而使企業蒙受損失。“訂單一旦進入到興澄特鋼的生產環節，在產品生產的過程中就完全是質量設計了。”崔士岳表示，對產品做質量描述，描述完了以后確定生產工藝都是非常重要的環節。而且，因為興澄特鋼有很多條生產線，在不同的生產線中可能有不同的裝備來提供各種生產工藝，所以選擇生產線就很關鍵，因為選完線后，就要投放生產計劃。ERP系統可以很輕松地梳理好這些不同生產線，工作人員選完生產線后，可以清楚地在系統里查看到某條生產線正在生產的產品，也有利于它在這條生產線上生產完后快速轉到另外一條生產線上再接著生產。“這樣的話我們的生產計劃排程就可以很容易地做出來。”

　　不過這并不代表著全部。因為興澄特鋼主要的產品是特鋼，有時候接的都是小訂單，比如很多外貿的訂單都只有七八噸。但是公司又不可能因為這七八噸的訂單就去組織生產，“因為我們的爐子一煉就是100噸”。在過去，這是一個組織難題，很難順利解決。而一旦解決不好，就可能會得罪客戶，影響公司后續的接單計劃。不過，現在通過ERP系統就可以比較容易地解決這個問題。在遇到這種情況時，公司一般會在ERP系統內將各種小訂單進行合理歸并，把分散的小合同變成一個較大的生產計劃，從而解決了小批量訂單歸并大規模生產的組織難題，實現了嚴格按照訂單組織企業生產。等產品生產出來后，再按照各個合同進行拆分，送給客戶。“這就是全流程的合同管理和合同跟蹤。”這樣不僅很輕松地實現了銷售和生產過程的互相轉換，而且起到了通過ERP系統監控產品的生產質量，從而向客戶交付合格質量的產品。

　　最近，為了實現2010年特鋼產量達到500萬噸的目標，興澄特鋼在上一些新的產線，比如現在公司正準備新上一套板材線。對興澄特鋼來說，這套板材線與之前的圓鋼的產線是不一樣的。“因為它的質量體系、產品體系、制造工藝體系和其他產線都是不一樣的，它會增加高爐、轉爐和兩條扎線，這樣新增加的內容必將在ERP系統中體現出來，以便對產品質量更好地進行控制。”崔士岳也正帶領團隊在ERP系統中增加所需的內容，以幫助公司早日實現新的發展目標。