回顧英國及其他國家汽車制造商與供應商的關系，可以發現顧客與供應商的關系隨時間而變化，其演進過程分為四個階段：第一階段是以價格為合作考量的階段，在這個階段顧客與供應商之間沒有太多的信息交流，并且顧客也無法改變供應商；第二階段，供應商愿意接受顧客在短時間內對訂貨的更改，不過兩者之間仍缺乏信賴，信息的交流仍然有限；第三階段，供應商根據顧客 -

的需求及時提供原材料以減少顧客的倉儲，兩者的合作關系更進一步間還會結合為柔性供應模式(LeanSupplyModel),亦即制造商同供應鏈上下游企業之間多點對接，不斷在管理體制、組織結構、技術開發等方面與上下游企業保持步調一致，甚至超前發展。 

    供應商管理庫存(VMI)是為適應供應鏈一體化而出現的一種全新的庫存管理模式。在一定程度上降低了整個供應鏈體系的庫存水平，減少了供應商和客戶之間的重復操作，是實現供應鏈管理體系中庫存優化控制的有效途徑。 

    由于大型制造企業集團的多生產、多銷售、多法人等復雜特點，從企業分散式VMI供應鏈模式與企業兩級集中式VMI供應鏈模式再造之間的比較可以看出VMI在企業集團內部實施方式不同帶來的差異。 

    分散式VMI供應鏈模式假設一條供應鏈可以分為A、B、C三個物流過程。在第A個物流過程中，不同的原材料供應商分別向不同的制造工廠提供原材料，由供應商通過相關信息來實行VMI管理，在每個點對點之間實現存貨管理的優化。 

    在第B個物流過程中，工廠通過分銷商下訂單的拉動式管理來實現成品貨物的分銷配送。在這里，由于不同工廠生產不同的產品，因此可能向不同地區的不同分銷商同時供貨。 

    在第C個物流過程：分銷商向最終客戶供貨。 

    兩級集中式VMI供應鏈模式再造 

    可以看出原來的A物流環節被分成A1、A2兩個環節，并設立了一個第三方物流的節點，通過設立第三方物流，可以將工廠與供應商間分散的物流需求整合起來，共同分擔配送的成本，各自的物流費用均有降低。第三方物流統籌為各工廠實施VMI管理，或作為工廠與供應商之間的一個有機紐帶而存在。 

    第一級集中模式較好地解決了供應商與工廠之間的信息共享問題，而區域內各工廠的需求原料統一由第三方物流進行存儲和配送，供應商在配送中心的庫存變得完全透明，庫存控制效果得到明顯提高。在第一級集中模式下，充分利用第三方物流在服務提供上的專長，通過信息集成技術等方式尋找和聯系業務，提供跟蹤服務、業務咨詢，整合區域內各個子工廠的資源，幫助協調與供應商之間的信息交流。 

    VMI物料的檢驗任務，主要由第三方物流公司承擔或者由它監督執行，這種檢驗模式更有利于提高檢驗的水平和公平性。大型企業集團擔負著對第三方物流公司的考核任務，所以第三方物流公司必然會嚴格把關，對那些交貨不及時與產品不合格的供應商及時記錄。通過這一級的集中管理模式的應用，不僅可以提高供應商的產品質量和服務水平，而且可以降低供應壟斷風險與各工廠的監控與管理成本。 

    原來的第B個物流環節被分成B1、B2兩個物流環節，并設立若干個物流配送中心。工廠將成品按VMI存貨原則運送并存放于各物流配送中心，由物流配送中心根據訂單的拉動來管理所轄區域的客戶物流服務。此處整合第二級VMI集中管理，通過將紛繁重復的工廠到分銷商之間的物流通路整合為物流配送中心到客戶的通路可大大降低集團公司內部的運輸成本以及與之相對應的物流成本，也可降低各工廠對于此項工作的監控與管理成本，更重要的是企業集團利用第二級VMI集中管理模式從整體上有效地控制了耗占資金巨大的成品庫存。各工廠通過對少數幾個配送中心的VMI管理可以很好地控制庫存并能很好地與本工廠的生產計劃相協調。 

    總之，通過對存貨管理模式上的供應鏈再造可使企業集團優化企業業務資源，整合業務流程，提高供應鏈效率，極大地降低運營成本。這些年國內的一些大型外資或中資企業集團，不同程度地進行了供應鏈再造，在實踐中大大降低了運營成本，有效提升了企業競爭力。