一、企業簡介

　　中國南車集團北京二七車輛廠（以下簡稱二七車輛）是國有獨資鐵路貨車制造、修理企業，是中國鐵路貨運車輛及特種鐵路車輛制造基地之一，是平車和集裝箱運輸車輛主導廠。目前企業在職人員4千余人，具有年新造3千余輛和修理6000輛的產能，2006年產值達到15億元人民幣，二七車輛為中國軌道交通事 -

業高速順利的發展起著不可估量的保駕護航的作用。

　　二、生產特點及管理存在的問題 

　　二七車輛是一家以生產鐵路貨車為主，修理貨車為輔的大型車輛企業。工廠現有能力可以生產新造車十幾種，修理檢修車四十多種，北京機械工業自動化研究所（以下稱北自所）對二七車輛進行了系統的調研后，針對于企業新造和修理混線的生產管理方式，制定了符合企業生產特點的信息化解決方案。企業在生產過程中的主要問題有：企業的生產計劃模式執行的是臺套式手工計劃，導致車間的生產順序不明確，經常出現生產插單的情況，管理難度較大；生產部執行的是月度計劃，只控制大部件的月度計劃，沒有細化，零件的生產計劃沒有管理起來；車間生產依據生產部的月度計劃和車間調度員的經驗來安排生產，生產任務排產具有很大的無序性，沒有明確的完工時間點；車間沒有按照定額領料，經常發生多領少領的情況；生產部獲取市場的供求信息不靈，生產預測數據不準，而車間在制品很多，多領和超領的物料在車間積壓，占用大量的流動資金；企業各部門業務處理和信息交流不暢通，周期長、效率低、誤差率高……企業意識到目前的眾多管理問題，決心通過實施管理信息化來改變企業管理落后的現狀，因此在2007年企業進行了信息化的選型工作，由于北自所在鐵路車輛方面擁有豐富的經驗，在行業里也樹立了眾多典型用戶，較高的實施成功率打動了企業，最終，企業選擇了北自所的RS10/ERP產品，雙方默契配合共同努力，通過實施ERP實現企業提升管理效率，提高管理品質的目標。

　　三、項目實施運行狀況

　　生產是企業內部活動的重要組成部分，是企業維持生命、創造效益的主要手段，生產管理的核心內容就是綜合考慮企業內部的各種資源，根據產品的結構按照時間的先后順序安排車間的生產計劃，包括車間內部的領料、生產作業以及工作匯報等，以保證車間以最小的投入完成生產任務，減少車間在制品的積壓，降低庫存物資,保證生產活動的正常進行。

　　由于二七車輛的生產是新造和修理混線生產，這給企業的生產管理帶來了很大的困難，如何才能保證在兩種不同的生產方式下更科學的安排生產，使利益最大化成為企業管理的難題。北自所結合企業的實際情況經過綜合考慮決定將企業的生產計劃分開處理。

　　新造業務：生產計劃員根據市場部提供的訂單信息和審核通過的預測信息，錄入訂單和預測的需求數據，生成產品的主生產計劃、物料需求計劃，產生車間自制任務和采購任務。對車間自制任務，生產計劃員在車間系統中進行接收，并對自制計劃進行必要的調整，自制計劃滾動下達，跟蹤反饋RS10系統中任務的執行情況和領料情況；MRP采購計劃作為生成采購訂單的重要依據，生成采購計劃，再下推生成采購訂單，并將訂單的執行信息反饋給RS10系統。

　　修理業務：修理中所需零件的預投預買很難準確的核算，只能通過歷史的換新率情況，進行預計的估算，但僅僅通過換新率統計是不夠的，很難準確的指導生產，當待修產品進廠后，要根據實際損壞情況進行更換或修理，如果本批次產品損壞程度較高，則可能會產生缺料，需要緊急采購、緊急生產。鑒于這種情況，綜合考慮后，決定運用訂貨點原理來處理檢修業務備品的車間自制計劃和采購計劃，車間接收備品的自制計劃進行排產，系統在細錄單生成和單機任務排產時會產生分解任務和修理任務，由計劃員對任務進行檢查和必要的調整，然后下達給相應的車間，車間調度根據實際情況安排后續的車間作業。RS10系統中的生產計劃系統以其先進的管理思想、高度的信息共享和強大的業務功能，輔助企業的生產組織的過程管理。

　　四、應用效果

　　二七車輛在生產計劃系統建立之初，信息辦公室先對系統的標準和操作流程進行劃分，并將企業內部生產計劃的編排由各個車間全部集中到了生產安全部，這一措施有利于監控企業內部各個車間的生產情況，生產任務的集中提高了企業內部計劃的嚴肅性和統一性，大大減輕了車間計劃員和車間調度人員的工作量，使他們更加關心車間內部的實際生產情況，提高了車間內部和車間之間生產協調性，提高了企業生產的工作效率和工作質量。

　　在生產過程中，計劃員對產生的日計劃進行滾動下達，車間調度員能夠清晰的看到車間當天的生產任務和以后若干天的生產計劃，便于車間根據實際情況和車間能力安排生產，高效的安排車間作業到班組到人，這樣對于車間生產來說就有了一定的緩沖，避免因車間能力有限等情況而出現停工的現象，有力的保證了生產進度和企業整體計劃的順利推行。

　　生產計劃系統的實施過程伴隨著公司新的生產管理體系的構建，從無到有，從簡到繁，從獨立到與各車間關聯，從生產季度的月計劃到日計劃，充分發揮了計算機輔助管理的優勢。通過系統的流程化、標準化，規范實際生產流程中的標準。同時，通過對出現問題的分析并提出有效的解決方案，提高了各項數據的準確性，提升了工作質量，特別是增強了各橫向和縱向部門間的溝通和協作，團隊合作精神在員工身上得到充分的體現。

  　通過生產計劃系統的建設與運行，優化了企業內部的管理流程，實現了計劃的統一、優化了企業生產計劃流程，同時滿足了企業新造及修理兩種不同生產模式的管理需求，提高了企業的應變能力，使企業管理人員可以及時而又準確地掌握計劃的產生和執行情況，為企業生產決策提供了參考依據。

　　據統計，系統上線后三個月，企業的庫存資金降低了30%，提高了企業資金的利用率，同時加快了資金的流動，降低了企業的經營風險；一臺產品的生產時間由原來的19-22天縮短到現在的13-15天，生產周期縮短了約30%，提高了企業生產的統一性和可追溯性；產品的質量和合格率提高了15%；解決了檢修業務的新制備品無序性和盲目性。

　　五、項目成功的內因

　　1、高層的重視

　　良好的企業文化為二七車輛成功實施ERP打下了堅實的基礎。對于信息化項目，企業高層領導尤為重視，因此在項目實施期間給予了極大的支持，對重要的工作會議和系統培訓企業高層都親自參加，認真聽取顧問的建議和要求，有關實施方案的編寫與管理方式的變革都耐心的與顧問探討并給與明確的指示。

　　2、中層和業務骨干的積極配合

　　除了高層的重視，在項目實施過程中，企業中層領導和業務骨干的積極配合也為項目的成功實施提供了保障。大家都意識到實施ERP可能會給自己工作上帶來暫時的不便，因為需要改變過去習慣性的做法，但大家并沒有抵觸，而是積極的配合，因為大家知道新的工作方法將極大的提高自己的工作效率，伴隨著工作效率的提高，自己的素質也將得到提高。根據實施工作的需要，公司由信息管理部牽頭與各個車間的業務骨干一起成立了ERP辦公室，并設立專門的職能部門負責項目的推進工作。

　　3、項目小組以管理為中心的項目組織

　　在實施顧問的培訓和指導下，ERP辦公室的成員并不急于過多掌握計算機技術，而是把主要精力集中在管理模型的搭建、業務流程的梳理和管理業務的提升上。這樣，ERP辦公室與其他相關業務部門有了共同語言，減少了溝通的障礙。

　　4、建立起了部門之間協作

　　ERP項目實施中的一個重要環節是部門之間的協調和協作。在實施開始階段，一些部門的業務分工發生了變化，有的工作原先的所屬部門不合理，需要進行調整，有的工作是信息化工作派生出來的，并不是某個具體部門的工作。如果各部門之間相對獨立，個人自掃門前雪，就會阻礙項目的順利實施。二七車輛廠以良好的企業文化為依托，各部門之間默契合作，為項目的順利開展掃除了障礙，比如：工藝部門制造BOM維護的數據不準確，導致生產部下達的MRP任務領料情況的不準確，車間將問題反饋給生產部，生產部再將信息匯總分析，并每天下午在生產例會上反饋給工藝部門，各部門之間并不會將精力消耗在無謂的相互扯皮、推卸責任上，而是積極的進行有效溝通，力求最快最好的解決問題。

　　5、正確的實施方法

　　ERP系統實施工作是構造管理模型、提高整個企業的能力和效益的過程。實施工作的重點不是僅僅為了解決某個部門手工帳業務處理繁瑣等局部的問題，而是堅持整體規劃，分步實施，效益驅動，重點突破的整體實施原則，采取雙向位移、逐步精準的實施方法來保證項目的順利進行。在實施中重點從兩方面入手：

　　（1）、以管理為核心的項目實施

　　ERP項目是一個管理項目，不是一個計算機項目，應該以管理為核心的方式進行實施。所謂管理，是指企業流程標準化，信息數據標準化，以合理的工作方式創造企業效益的最大化。

　　（2）、發揮企業的主觀能動性

　　項目成功的條件是多方面的，項目組織是關鍵，企業的項目組織好壞直接影響項目的成敗。項目實施是以企業為核心，作為顧問，需要幫助企業進行改革，但是不能代替企業，想要達到最好的效果，應該是顧問輔助企業，將科學的管理理念傳輸給企業， 教會企業采用先進的管理方式，這個過程其實就是知識轉移的過程，企業才是項目實施的主體，就好比老師教課，老師將知識教給學生，如果學生自己不進行消化，缺乏主動性，那么知識就得不到轉移。ERP供應商如老師，他將先進的管理理念及方式傳授給企業，如果企業不積極的接受，也就無法真正改變落后的管理，因此實施中需要充分發揮企業的主觀能動性。

　　六、總結

　　業務流程得到了優化之后還需要進行固化及完善，隨著企業信息化的深入應用，會使企業的管理水平更上一層樓。管理信息化改變的不僅是企業落后的管理模式，還改變了員工們的思想，提高了大家的素質及管理意識，這些改變為二七車輛實現全面協調可持續發展，全力邁向信息化高速發展軌道奠定了堅實的基礎。