□本報記者 隋秀勇
    整合重組無疑是2009年物流業的熱門詞。2009年3月出臺的《物流業調整和振興規劃》明確提出“加快物流企業兼并重組”；國資委也多次表示支持央企并購；金融機構則放寬了貸款限制。政策和資金的雙重利好，極大激發了物流企業整合重組的熱情，也加快了物流企業整合重組的步伐。
    然而，在諸多大型物流國企的整合重組中，或多或少摻有行政色彩，業務能否有效地整合？重組之后戰略定位是否清晰？能否更好地促成資源的優化配置？這些問題也在左右著重組的初衷與效果。
龍頭的婚配
“我們絕對不搞‘拉郎配’”。面對外界對由福建省交通運輸（控股）有限責任公司與福建省物資（集團）有限責任公司、福建省商業（集團）有限責任公司三方合并組成的福建省交通運輸集團有限責任公司是行政整合的質疑，福建省國資委的回答很直接。
    對于成立于2009年3月的福建交通運輸集團有限責任公司，集團董事長劉小健表示，現代物流的發展要求企業不只是介入“運輸”環節，也需要介入“采購端”和“銷售端”。兩家省屬老牌企業和相對較年輕的交通控股公司正好具有互補性。如此重組是“最有效的銜接”，縮短了企業自我摸索的過程。
    而距離福建千里之外的河北省，以河北高客集團股份公司、滄州運輸集團公司為依托，聯合河北各地市10大骨干專業運輸公司成立的冀運集團，也是為了改變河北省道路運輸業“弱、小、散、亂”的問題，而且對改善運輸企業組織結構、轉變增長方式、推動該省道路運輸業向現代服務業轉型。
    不可否認，物流企業都期望通過整合，達到打破部門間和地區間的分割和封鎖，創造公平的競爭環境，促進物流服務的社會化和資源利用的市場化，優先整合和利用現有物流資源，提高物流設施的利用率，進而提高企業乃至行業市場競爭力。但是整合之后就能向著他們預想的方向發展嗎？
    2009年9月，中國速遞服務公司（簡稱 “EMS”）與中郵物流合二為一。其實，早在4年前，兩者重組就開始醞釀。但整合在人事安排、運作模式方面都有著不小的阻力。國家郵政局局長馬軍勝曾表示，郵政速遞與物流在業務模式上有很大差別，前者是標準化動作，后者是個性化動作，很難人為地捏到一起。由于業務在定位、性質、操作上的差異較大，即使整合在一起，很大程度上也必須獨立運作，整合也可能流于形式。
貌合與神合
    事實上，在部分國資企業重組中，或多或少摻雜著行政色彩。這會不會造成物流企業過于看重有形的實體能力資源的建設，往往造成重組只為了做大規模，對參與重組企業的發展戰略、資源配置等需要重點考慮的因素放在次要位置，忽視無形的組織管理能力資源的整合？
    2009年，除道路交通運輸集團的重組，港口重組是另一大看點。遼寧、天津、山東、河北等省市港口資源整合也在加速推進。我國港口整體吞吐量不足，但是部分地區港口已經出現了重復投資、產能結構性過剩的問題。
    法國海運咨詢機構AXS-Alphalin－er的一份名為“2009年中國集裝箱港口評論”的報告指出，由于因港口擴建而產生的過剩運力將是2000~2008年之間港口貨運量的3倍之多，環渤海地區、珠三角和東南沿海地區到2010年將會面對大幅度運力過剩的挑戰。鑒于2009年貨運量大幅縮減，在未來兩年內市場需求增長將很難與過剩的運力保持平衡。
    而從當前世界港口的發展趨勢看，整合也是一種趨勢。通過港口整合來形成規模優勢，明確定位，會避免重復建設、競相壓價和惡性競爭，能優化區域港口資源配置，既有利于整合各方競爭力的提高，也有利于港口資源的充分利用和合理配置。
    但是從部分區域港口整合的案例來看，似乎并非如此。
    根據2008年5月出臺的《河北省沿海港口布局規劃》，秦皇島港將以煤炭運輸為主，拓展雜貨和集裝箱業務；唐山港的京唐港區以液體化工為主，拓展雜貨等業務；曹妃甸港區則會在加強其原油、煤炭等能源業務基礎上，發展鐵礦石、鋼材等工業貨種；黃驊港因其與腹地經濟距離最近，因此將在著重發展煤炭運輸基礎上拓展綜合港區和集裝箱業務。
    對此，交通部水運科學研究所副主任羅洪波認為，河北三大港口距離頗為遙遠，貨種方面也并不相重合，從空間和業務構成上似乎沒有合并的必要。
取長與補短
    整合是有必要的，但關鍵要看如何整合。中國新興交通物流總公司某部門經理對記者說，重組過程中，并購企業要和自己的戰略目標一致，能取長補短，否則企業越大問題也越多。
    一位不愿具名的專家告訴記者，要真正提升物流企業整合之后的市場競爭力，首先必須要解決體制創新的問題。管理體制不改，中國很難建立強勢的物流生存環境；公司體制不改，中國難走出強大的物流企業；其次各個利益主體的協同。
    2009年初整合重組的福建交通運輸集團有限公司，是由分屬于交通、商業、物資三個領域的企業合并組成的。其成立的初衷不僅僅是為應對金融危機的沖擊，更主要的是能延伸企業的服務鏈條，從物資采購、倉儲、運輸到配送、銷售，形成“無縫銜接”。
    對此，北方工業公司投資部副總經理王佐表示，對于大型物流企業來說，這種思路是值得推薦的，但關鍵是能否真正實現各個環節的協調管理、協同運作還有待觀察。整合不只是把企業歸到一起去。企業之間發展的側重點不同，重點在于協調運作、協同發展，多個利益主體通過協商，達到優勢互補、資源共享、信息共享，實行一體化運作。
    以中外運和長航重組為例，自2009年3月中外運長航正式掛牌以來，其業務的重組就備受外界關注。中外運長航集團董事長苗耕書在一次內部會議上指出：“在沒有制定深度整合方案以前，可以先行開展業務上的合作。”但是如何整合，中外運長航一直對外界諱莫如深。
    從兩者的業務板塊來看，長航集團的業務主要分為三大塊，一是以干散貨、油輪、集裝箱運輸等航運業務為主；二是修船、造船的工業部分；三是長江三峽的旅游船客運。而中外運的業務更是紛繁復雜，包括貨運代理、快遞、海運在內的九大項業務，其中物流、貨代、海運被中外運確立為一線的核心業務，其他則居二線作為支持性業務。目前，中外運將旗下的業務分為綜合物流板塊和航運板塊。
    如此看來，長航主要業務集中在長江航運，中外運的強項是物流，合并有助于把彼此的海運物流鏈延伸得更長。長航能夠走出長江，到沿�；驀�際市場競爭，也將更加有實力建設物流網絡。但有分析人士指出，中外運和長航各自運營體系、企業文化等方面的不同，雙方的業務整合至少需要2~3年時間。
    隨著《物流業調整和振興規劃》的進一步落實，2010年物流行業的整合之風仍將延續。遵循市場規律，塑造一盤棋的大型集團化綜合物流企業，應是未來物流行業整合規避風險的關鍵。