□李媛
●◎角色轉換
    一條供應鏈可以延伸多長？對于一般的生產企業而言，其供應鏈可歸結為“倉儲+運輸”，即產品生產出來以后存放于配送中心，再由配送中心發往各地代理商。不過，對于飛利浦這樣的跨國生產商來說，供應鏈要復雜得多。飛利浦銷往中國的產品從代工廠到終端需要經過碼頭貨運、進出口報關、全國配送、分銷體系等多個環節，最終到達客戶端。
    之前，飛利浦將供應鏈不同環節外包給不同的物流供應商：有貨運代理公司負責碼頭運輸和報關、物流商負責全國范圍的運輸和配送、代理商負責產品的分銷。直到2007年7月，飛利浦將一張高達30億元的物流訂單交給了深圳一家叫做越海全球的物流公司(以下簡稱 “越海”)。
    這份巨額訂單凸顯了飛利浦的配送模式之變：一改以往一條供應鏈被多家物流服務商分割的局面，而是交由越海全球統一管理。這種從工廠到終端均由一家企業來操作的配送模式，便是近年來在業內普遍看好的“一體化供應鏈”。
●◎模式演變
“我們從供應鏈的核心環節做起，向兩端延伸。”越海董事長張泉對記者說。
    事實上，越海最初與飛利浦的合作也是從最基本的貨運開始。1997年越海剛剛成立，當時公司核心業務是貨運代理，其承包了飛利浦顯示器的原材料進口的報關、運輸、廠內周轉倉儲等物流業務。2004年，越海又承接了飛利浦內銷部分的運輸、進出口代理貿易等業務。
    2005年，飛利浦更換華南區總代理，將飛利浦華南區的代理權拋給了IT產品分銷的“外行”——越海全球。由此，越海完成了一體化供應鏈的最后一躍，建立自己的分銷系統，由物流商轉身為代理商。
    “越海與飛利浦的合作已經涵蓋了飛利浦的訂單管理、采購執行、報關、倉儲、運輸、配送等大部分供應鏈環節，沒有人比我們更了解飛利浦。”張泉如此表示。
    不難看出，越海的一體化供應鏈模式中，難點在于如何建立和管理自己的分銷體系。因為，對于物流供應商來講，要在全國建立龐大的分銷體系，并非易事。
    “在成為飛利浦華南區總代理之前，我們已經在為飛利浦的各級代理商配送產品。”張泉一語道破天機。換而言之，在做飛利浦總代理之前，越海已經與飛利浦各級渠道商保持密切的聯系，掌握大量的渠道信息。據張泉透露，目前越海擁有100多家二級代理商，在深圳的電腦城，越海還有自己的IT零售店鋪。
    “二級代理商并不在乎誰當總代理，他們更關心的是誰能提供更優惠的價格和更好的服務。”張泉告訴記者。因此，這便又回到了供應鏈管理本身——誰能夠優化成本、提高效率，“擠出”更多的利潤空間。
    接管飛利浦分銷渠道之后，越海進行了流程優化的改造；與此同時，越海組建起一支針對分銷業務的管理團隊，出臺多項鼓勵下游分銷商的獎勵政策，此舉得到飛利浦及下游分銷商的積極支持。整合后，飛利浦的物流管理從復雜邁向簡約，物流效率顯著提高，供應鏈成本也明顯下降。
    另一方面，一體化供應鏈可以由物流服務向金融服務延伸。在目前越海為飛利浦提供的服務中，像進口報關，代繳關稅、增值稅，代墊貨款等價值鏈上服務，越海全部為飛利浦提前買單。
    “這樣的話，客戶在供應鏈的管理過程中根本不用掏一分錢，因為我完全可以替他們先行買單。”在張泉看來，越海在價值鏈上的管理不僅提高了客戶的物流效率，而且極大地降低了客戶的資金成本。
●◎無縫連接
接管客戶整條供應鏈，越海能夠掌握產品配送過程中的每一個節點，并且通過信息系統與遍布全國的運輸網絡，以及供應鏈各個環節形成無縫連接。這一點，在“一體化供應鏈”的體系中是十分重要的。
    如果將整條供應鏈比做一臺高速運轉的電腦的話，配送中心則是它的CPU，它有條不紊地處理著進出這里的每一筆貨物，并且在信息系統中留下記錄。據了解，目前越海在我國華北、華南、華東地區均有物流中心，這些物流中心對接著客戶企業的數百家工廠和下游渠道商。
    那么所謂的“無縫連接”是如何實現的呢？
    每天客戶會下達指令單到自己的系統。由于越海全球的ERP與飛利浦、富士康、華碩等客戶的ERP系統進行連接，登錄越海的ERP系統，便可以看到客戶下達的指令單。該指令單包含了豐富的信息，如客戶名稱、訂貨時間、發貨倉庫、調度部門、發票號、目的地、產品數目和規格等，甚至連產品的配送路徑都進行了詳細的規劃。
    收到客戶指令單后，配送中心的倉儲系統員根據客戶的指令信息打印揀貨單，倉管員安排人員進行揀貨。與客戶指令單相對應，揀貨單內容包含產品型號、出廠批次、產品所在的庫位等。在配送中心工作人員揀貨的同時，車輛的安排已經在進行中，此外，如果該批貨物要運輸到其他區域的分倉中，系統便會通知當地的分倉做好收貨準備。
●◎前期介入
    越海模式可以延伸到供應鏈最前端，當一個產品還在原材料階段的時候，物流商就已經介入，從而最大程度減少供應鏈環節，提高配送效率。
    緯創資通是全球最大的ODM專業代工公司之一，其分部和運營點遍及亞洲、歐洲及北美洲。越海為緯創資通中山分公司進行VMI(供應商管理庫存)服務。
    按照定義，VMI是指以客戶和供應商雙方都花費最低成本為目的，在共同的協議下由供應商管理庫存，從而降低物流和倉儲費用，提高配送效率。在實際操作中，一般是交由第三方物流來進行VMI服務的。
    據越海倉儲總監彭朝輝介紹，越海的客戶原本在內部開展VMI運作，廠內廠外用于存放液晶面板和物料的倉庫面積高達4萬平方米以上，緯創資通導入越海第三方管理的VMI服務后，倉庫面積降至不足7000平方米。越海又著手庫存數據分析，以這些數據為參考制定明確的庫存管理目標使得在庫超期呆滯庫存比例從初期的66%降至17%。
    “實施3PL管理的VMI目標在于，通過引入3PL進行VMI合約化的管理，在工廠與供應商之間建立起一套行之有效的物料供應機制，‘降低’甚至消滅呆滯庫存，有效抑制供應鏈‘牛鞭效應’。實現有效控制庫存規模，提高物料響應速度，充分保障生產秩序的目標。”彭朝輝表示。
    眾所周知，如今的電子消費市場變化莫測，客人交給工廠的訂單也會隨時增減甚至取消。越海認為，工廠生產組織的重點越來越從緊盯訂單轉向緊盯交期轉變，隨之而來的生產用物料供應也將由根據訂單采購轉向根據生產排程采購。這就要求對于生產物料的庫存有著更加及時和精準的預測。VMI倡導的零庫存需要在買賣雙方同時實現才能真正獲得雙贏甚至多贏的功效。越海以此為目標指定了相應的管理流程，并將此管理流程設定在自行開發的、多方信息共享的VMI物料管理計算機管理系統內。供應鏈上各方可根據此系統的數據報告進行生產排程編訂、庫存物料補充、超期物料處理等一系列高效有序的互動。從而達到VMI實施所期望的目標。
    “這一切都是由越海自主研發的WMS(倉庫管理系統)來完成的，每個供應商都有自己的獨立賬號，登錄賬號，供應商可以看到自己需要在什么時間交付多少物料。”彭朝輝告訴記者。
    為了降低物流費用、提高配送效率，越海VMI管理提供了不同的交付模式，一天1次，或者幾個小時1次。“這取決于運輸的滿載率和工廠車間的儲存空間，彈性的交付方式使得供應鏈更加有效。”彭朝輝表示。
    有些時候，工廠訂單突然發生變化或者臨時需要趕制某一產品。這就需要“緊急Cal料”。“一般緊急Cal料都會在1小時內送達，不過需要額外加收物流費用。”彭朝輝說。
    配送中心不但對接下游的代理商，還要與上游客戶企業的工廠相連接，因此有一個產品入庫的流程。與“發貨”流程相類似，產品進入配送中心之前，信息系統首先接收到的是包含產品型號、數量、來源等信息的入庫指令單。庫管員清點貨物并存放進入相應的庫位以后，ERP自動記錄每個貨物的庫位和相關信息，方便出口時揀貨。
    從工廠到終端，一體化供應鏈涉及到多個環節，往往是牽一發而動全身。因此，供應鏈各環節無縫連接看似容易，實則很難。張泉總結其秘訣是提高綜合執行力。所謂綜合執行力，其實是越海在多年供應鏈管理中積淀下來的管理經驗。往往是一些細節，最能考驗供應鏈管理的水平。
    以貨物的保護為例。像光驅、鍵盤這樣的IT產品，對外包裝的保護要求非常嚴格。據配送中心員工介紹，如果一箱產品的外包裝凸起超過1.5厘米，那么這個產品將被視為不合格，要求退回去進行質量鑒定。如此“苛刻”的要求對物流商提出了很大的挑戰。因此，越海為了保護貨物的外包裝，減少退貨成本，在商品外包裝的四角貼上護條，并且在外面用塑料膜進行“打膜”。在運輸過程中，每箱貨物之間都要進行填充，如果空隙過大，甚至要用到充氣袋。
    此外，為了保證到貨的及時率，在陸運資源方面，越海開通了深圳分別至四川、上海、北京三條干線。越海采用GPS定位管理車隊，并且在每條干線設置多個支援中心。“我們每200公里處便有一個支援中心，配備有修車工具、醫藥箱等設備，支援中心24小時待命。一旦中途發生事故，支援中心在3小時之內趕到現場。”越海物流有限公司快運總監鄧懿淳告訴記者。