2010年2月，蘇寧的網(wǎng)上商城——蘇寧易購正式上線。蘇寧易購是實體店的補充，還是獨立發(fā)展的線上平臺？面對網(wǎng)絡(luò)消費的興起，京東商城的超速成長，蘇寧將如何應(yīng)對？本報告將從品類殺手的概念出發(fā)，對線上線下零售做深入的比較和分析，對此問題做一探討。
回顧美國零售業(yè)發(fā)展，低成本和高效率構(gòu)成了品類殺手的核心競爭力，而這個競爭力來源于業(yè)態(tài)創(chuàng)新的兩種路徑：1）在原有技術(shù)水平上，調(diào)整經(jīng)營品類和銷售策略，利用大規(guī)模的集中采購獲得更低的成本；2）通過技術(shù)革新，壓縮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈效率，從而獲得更低的成本。
專業(yè)零售店被譽為“品類殺手”，我們認(rèn)為其發(fā)展路徑可以分為三個階段：利用與生俱來的低價優(yōu)勢，快速擴張規(guī)模——>打造高效的供應(yīng)鏈管理，突破規(guī)模瓶頸——>差異化服務(wù)創(chuàng)新，攫取產(chǎn)業(yè)鏈上下游更大價值。
網(wǎng)絡(luò)零售商正在復(fù)制品類殺手之路，其本質(zhì)同樣是追求高效率、低成本。亞馬遜借助技術(shù)革新下的線上銷售，實現(xiàn)了高周轉(zhuǎn)與高效率；通過在廣告、研發(fā)上的高投入及對物流配送的極端重視，亞馬遜彌補了線上消費體驗感不足的缺陷，成功復(fù)制了品類殺手的成長道路。
從國外案例來看，線下和線上的制衡是常態(tài)：美國的百思買開設(shè)線上渠道作為實體門店的補充，線上線下渠道互動效應(yīng)創(chuàng)造額外價值。英國的DSG由于利潤率的連年下滑，將旗下Dixons轉(zhuǎn)型為純網(wǎng)絡(luò)零售商。同時經(jīng)營線上和線下品牌，欲謀求多渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢。
京東利用風(fēng)投融資，加大后臺物流基地的建設(shè)，而蘇寧積極建設(shè)滿足于電子商務(wù)需求的小品類配送體系。京東和蘇寧的線上線下之爭，硝煙已起！