從1999年武漢公司的建立，到34個物流中心分布全國；從幾百人的中小團隊，到近八千名員工的超大規模；從寂寂無聲，到突破國企重圍以含稅年銷售額220億占據醫藥流通業第三的位子；從含糊執念地堅持發展到概念明晰地堅守壯大，九州通(17.50,-1.48,-7.80%)在一個十年里讓自身脫穎而出，全身而入資本市場，亦暫時化解了鄂企6年未在主板上市的尷尬。 
　　無論你是否承認，在九州通充滿傳奇的屢戰屢捷與高奏凱歌背后，一定隱匿著它成長史上的所有共知與神秘。
　　“九州通模式”
　　九州通的快速成長離不開其獨有的經營模式，而且一直被業內所樂道。
　　九州通的存在奇怪地分化了同業者：效仿者與自我摸索者。而后者往往很難在這個集中程度過低，魚目混雜的行業內生存。至于效仿者，終究在亦步亦趨地追隨中無法完成超越，隨著九州通發展步伐不斷加快與之在歲月里漸隔漸遠。
　　湖北宜昌一家藥企負責人周強(化名)在接受《鄂商》記者采訪時，一語中的：“我們公司的經營模式是模仿九州通來的，每年我們都會到九州通學習。”
　　周強自2001年創業，當時和他們在同一個起跑線上的企業很多，在激烈競爭中不少企業由于對行業把握不到位而被淘汰出局，但周強的企業存活了下來，而且成為當地實力比較突出的企業之一。除卻自身的一些條件，周強并不諱言向九州通學習也是促使其壯大的重要原因。
　　在我國現行“醫藥不分”、“管辦不分”的體制下，藥品終端消費量70%以上是通過醫院所屬的藥房供給患者。政策規定，醫院的藥品銷售必須通過政府統一招標、集中配送，然后按中標價順加15%作為醫院賣給患者的零售價格。這種政策體制就讓醫院購進藥品價格越高，獲利越多，這在很大程度上刺激了醫院選擇高價藥品，而不愿意選擇低價藥品。這種機制使得醫院的藥品交易成為一種“高進、高出”的經營模式，且回款期較長，資金的使用效率也較低。
　　由于不具備國有醫藥商業企業的國資背景和雄厚資金支持，為了在競爭激烈的醫藥流通市場占有一席之地，九州通創立伊始，便采用有別于國有醫藥商業企業的經營模式，銷售對象主要是藥店、診所、民營醫院、基層醫療機構和基層藥品批發企業。銷售的藥品主要以普通廉價藥、基本藥物和OTC產品為主。以市場化的平價營銷方式，以現代醫藥物流信息技術為支撐，具有低成本、效率高、貨款結算周期短、配送快捷、服務周到等特點，行業內稱其為“九州通模式”。
　　“九州通模式”凝聚了先后完整經歷醫生到藥商角色轉變的劉寶林個人的行業洞察力。它看似是一種模式實為植入行業發展預測的一套方法論。受益于醫藥政策開放應運而生的九州通認定以現代醫藥物流為核心競爭力、為上下游客戶提供增值服務的市場化經營模式，一定是醫藥分銷行業的必然選擇。這一想法在他1999年參加上海舉行的世界醫藥分銷協會的一次會議，看到日本等國“醫藥分家”前后的劇變后就更為堅定了。
　　物流信息系統是核心
　　“九州通模式”可以被效仿的部分外顯于世，然其核心附加值——物流信息系統卻由于原創性而難于被習得。
　　要占據物流業前沿必須把握一個“快”，這需要完善科學的系統構建。劉寶林2003年便開始把眼光投注到醫藥物流軟件系統的研究。適宜于亞洲國家的日本軟件系統是劉寶林最開始的選擇，美國軟件系統也曾在他的倉庫中試煉。但國外軟件與中國國情有著或多或少的差異。以美國軟件為例，其物流軟件體系是建立在藥品編碼、物流容器、運輸工具標準統一的前提下，而我國目前連一個全國統一的藥品編碼都沒有，更談不上其他物流標準的統一。用國外軟件效率甚至都不如人工。
　　一昧依賴外國系統，劉寶林曾眼見機器癱瘓，無法出貨，偌大的物流中心全面停止運轉，員工們無所適從，公司損失慘重的局面。研發符合國情的軟件是他痛定思痛的結果，他下定決心一定要研發一套適合中國國情的醫藥物流軟件系統。
　　作為組織者，沒有物流專業知識的劉寶林買了許多專業書，每天拿著圖紙在家研究，更多時候則是到相關國家參觀學習。與國內情況類似且物流世界領先的日本是劉寶林學習的主要對象，每年一到兩次赴日學習，并經常派人赴日本深造，從未間斷。
　　“物流是一種經驗的積累，一定要見識，不見不識，所以我就去參觀學習，再組織專家來做。”劉寶林在采訪中直言。
　　海內外技術骨干紛紛被挖角進入劉寶林組建的物流管理研究團隊中，這其中包括了獲得哈佛大學博士學位的世界資深供應鏈管理專家胡建強教授，和獲得麻省理工大學工學博士學位、有著12年國外從業經驗的資深專家谷春光，以及日本一僑大學、清華大學等多名專業技術人員，三百多人的研發團隊規模甚至超過了一家IT公司。
　　時至今日，九州通所屬的34個物流中心里的國外軟件已全部替換完畢，系統也由最初的1.0版逐漸升至目前的6.0版，再度印證劉寶林自述的那句話：“現代物流技術是一種經驗的積累”。
　　檢驗技術成熟的標志不是一個技術能不能行之有效地應用于某一個特定的公司，而是此項技術能完成成功的輸出。九州通從2010年開始為上游供應商和下游客戶提供物流信息技術服務。
　　在劉寶林看來，供應鏈管理軟件包括規劃設計、集成、管理。在單個環節上，土建、購置設備、提供軟件都是簡單可行的，但完成運營管理卻不易。九州通醫藥流通行業的身份使其深知上下游企業的真正需求，培訓員工，建立管理體系，使系統馬上能投入使用的運營優勢讓客戶不得不將項目外包給九州通。
　　一次淺嘗讓劉寶林體味到了技術輸出上的潛能。截至今年八月，九州通接到了2600萬的上下游增值服務訂單，其中包括天津金耀集團、廣東眾生制藥、廣東大森林醫藥零售連鎖公司等。
　　目前，九州通自主研發并擁有自主知識產權的倉儲管理系統(WMS)、設備控制系統(WCS)、運輸管理系統(TMS)的絕對優勢，牢牢鞏固了其在行業內的主導地位。
　　十年管理“兩級跳”
　　創立之初的企業都是粗獷式的，只有業務部門沒有管理部門是均大儲運最大的特點，困擾隨著規模的擴大接踵而至。上個月領一千五，這個月領兩千，小員工拿得比組長多的事莫名其妙地發生著，人管人的體制也激化著部門內的矛盾。
　　2000年，劉寶林第一次引進咨詢公司，就倍感困擾的制度、流程、組織結構進行系統化改制，公司進入制度標準化的第一階段。
　　這一階段，員工們迅速進入了高效工作的狀態，公司的業務量也應著市場化的時景百分之百地增長，2001-2005，銷售業績實現14.48億、25.84億、52.91億、71.95億、85.82億的大舉前進。
　　壯大的勢頭愈發凸顯民營企業的資金短板，2005年開始，劉寶林有了做私募的計劃。國際化的審計標準讓九州通經歷了一場財務體系的革命。境外私募機構找到四大會計事務所之一的中介機構對公司全面審計，一下幾十個會計駐入公司。
　　監督與幫助是相輔相成的，因應著管理意見逐條落實，國際化的范式逐步成型，集團公司也是在這種情況下成立，體制上又一次提升。私募的前期調整對近三年順利布局上市起到了掃清體制障礙的作用，當然，2007年成功籌措到6000萬美元私募基金也是值得一提的改制成果。
　　十年來的每一步發展都因進一步的改進管理體系而順理成章，在計劃與掌控中，上市時間亦然。
　　然而，大企業的管理融雞毛蒜皮于宏大框架之下，落實到幾千分之一的個體，也難于實時掌控事事周全。招股說明書上披露的某員工非法售藥的記錄即是一例。事實上，喜好賭博的此員工擅自將貨品中的管制藥品外出倒賣是通過九州通內部的管理體制發現并送諸警方的，這得益于內部完善的法務、審計部門的通力合作。
　　從計劃采購、入庫驗收、在庫養護、出庫復核、配送保障到售后服務的質量管理六關，構建幾百人質量管理員團隊，建立國家未強制要求、醫藥物流通企業自有的獲國家藥監局認可的化驗室，層層把關讓從上游途徑九州通進而流入下游的藥品安全性得到品質保障。
　　“九州通的藥是品牌，他們的系統也好，全國公司統一藥價，電子商務上一查就知道，哪里再想抬高價格都不可能。”在九州通本部采訪一位不愿意透露姓名的購藥客戶得到如是簡單清晰的答復。
　　目前，九州通的“勢力范圍”遍及華南、華北、華東、西北，14家省級大型醫藥物流中心、20家地市級物流配送中心及200多個業務辦事處，覆蓋了國內70%以上的行政區域，通達九州的擴張下掩蓋了創造“獨一無二”所付出的代價，物流行業搶時間爭速度輪班倒的疲乏困苦，也只有背后的決策者冷暖自知。
　　中藥、原料藥、醫藥器械物流配送是劉寶林從五年前開始相繼投入長長短短地時間力圖開拓的新興市場，年初并購的企業則是針對70%醫院系統的戰略布局。劉寶林心中盤算著全面“通九州”所需的長短相濟。
　　上市后，更為深入的收購布局，正在劉寶林的笑而不語中散發出不能說的秘密氣息，留待鑿鑿有據。