□利嘉偉
對于許多跨國企業而言，簡單地通過從中國等國家采購來降低成本的時代可能已經結束。未來，企業將依賴跨越多個地區的、更加多樣化的低成本供應商基地。
不利因素
    全球經濟的起伏對企業如何看待以及進行全球采購產生了巨大影響。除需求不振外，質量安全、勞動力成本和投資成本上升、原材料和石油價格波動、保護主義加劇以及供應鏈變長等問題給全球采購帶來了更大的風險和不確定性，并使企業對海外采購的可持續性產生了質疑。然而，波士頓咨詢公司的近期調查顯示，后危機時代，全球采購仍然存在，但側重已經從單純的勞動力成本節約逐漸轉向“最優成本”國家的采購。
    雖然低成本勞動力在20世紀90年代促使大量生產從西方移至東方，但全球采購不再局限于服裝、玩具和鞋類等勞動密集型產品。跨國企業越來越多地從低成本國家采購更廣泛的產品，利用這些國家較低的日常管理、投資和資金成本，或者是出于能夠更好地獲得供應商選擇或新興市場的消費者等戰略考慮。隨著進口產品所需勞動量的減少，勞動力成本節約的套利效應也相應降低。此外，勞動力短缺再加上出口行業需求的持續增長，迫使其中很多國家的勞動力成本上升。近期，兩位數的工資漲幅在越南等國都極為常見。
    投資成本也隨著時間的推移發生了巨變。近10年來，制造業和建筑業在一些低成本國家方興未艾，在一定程度上導致對資源的無限需求并推高了原材料價格。成本的增加抵消了任何形式的勞動力成本節約，并降低了低成本國家的整體成本優勢。
    除了勞動力和投資成本的上升之外，從低成本國家采購的企業還必須考慮應對環境、健康和安全等問題所投入的成本；過長的供應鏈對庫存持有成本以及裝運和反應時間的影響；以及可能引發高昂的索賠、退貨和停產等潛在的質量問題。
    此外，貨幣的大幅波動使得從低成本國家采購的潛在節約越來越難以預測。自國際金融危機爆發以來，貨幣匯率市場的波動幅度非常大。從單一地區進行采購的企業發現其特別容易受到不利貨幣波動的影響，可能使他們預期的成本節約消耗殆盡。
    最后，愈演愈烈的保護主義也增加了全球采購的不確定性。這方面的例子太多，不必贅言。
三大趨勢
    這些日益增長的成本以及不斷變化的情況為全球采購帶來了新的挑戰。目前，許多公司把關注重點從低成本國家采購轉向“最優成本”國家采購。為了詳細了解全球采購的當前最佳實踐以及“最優成本”國家采購如何發展，波士頓咨詢公司調查了來自多個行業和國家的30家跨國企業。研究顯示，“最優成本”國家采購將會繼續盛行下去，并呈現以下三大發展趨勢。
    更廣泛的參與范圍。“最優成本”國家采購的參與者不僅包括領先跨國公司和財富500強企業，還包括北美和歐洲的中小型企業。部分原因是從海外供應商處購買已經變得更加容易。市場透明度的提高有助于小型企業與“最優成本”國家建立直接的采購協議。
    供應基地更分散。所有受訪企業表示將繼續保持或增加在“最優成本”國家的采購活動，尤其是在亞洲，因為在這些國家進行采購仍能節約大量成本。許多參與企業表示雖然國際金融危機對某些地區產生了負面影響，但也為“最優成本”國家采購帶來了機會。比如，貨幣波動使韓國等成本相對較高的地區新近成為“最優成本”供應基地。墨西哥和越南等其他傳統低成本國家由于匯率變動甚至變得更具吸引力。
    實現真正的全球優勢。受訪企業還表示，“最優成本”國家采購的好處不僅僅是成本的節約，還包括通過本地和全球性的競爭而獲得的戰略優勢。許多企業正在把價值鏈上采購以外的其他環節，比如研發和生產，也轉移到“最優成本”國家，以進一步發展其設計能力和生產網絡。
七大基石
    一些企業正在尋找方法使其供應鏈在面對變化和中斷時更加靈活。企業正在對其供應鏈進行“壓力測試”，以評估某些情景下可能產生的影響。比如某個國家出現了供應商質量問題而需要找到替代的供應基地；導致貨運延期以及交貨時間發生變化的港口堵塞或其他物流問題；或者由于貨幣升值、薪資上漲、物流成本或關稅問題促使全球采購的產品到岸成本出現大幅上升。定期審查這類問題將幫助企業避免受到沖擊。
    受訪企業還意識到過度依賴一個地區或單一低成本供應基地可能很危險且無法持續。它們正在積極努力地實現供應基地多樣化以減少風險。除了在印度和中國設立傳統供應基地外，許多企業還正在東南亞、中南半島和北非等地區開發新的供應商。
    調查表明，“最優成本”國家采購的領先者構建了實現卓越采購的以下七大基石：
    ——全面的戰略視角和管理理念。
    ——精心設計的組織結構，擁有適合業務發展性質和階段的正式匯報流程，以促進“最優成本”國家采購的工作。
    ——良好的治理結構，具有跨職能部門的協調和合作機制，從而允許全球采購員或采購工程師與“最優成本”供應商之間進行高效互動。
    ——明確清晰的采購流程，在供應商和配額管理方面擁有“最優成本”國家采購的最佳實踐。
    ——便于使用的、針對所有相關職能部門的數據系統，圍繞合適的度量標準和支持系統，具有能夠靈活適應市場變化的關鍵績效指標。
    ——計劃周密的人才發展，保持強大的“最優成本”國家采購團隊，提供全球性的職業發展道路。
    ——強大的變革管理能力，能夠激勵組織各層人員的積極性和職業精神。
四個階段
    隨著企業不斷積累經驗并提升專業知識水平，它們遇到了各種不同的挑戰且必須建立新的最佳實踐以獲得成功。企業在提高“最優成本”國家采購能力的過程中需要經歷以下四個發展階段：
    階段一：試水。企業在開始探索“最優成本”國家采購時通常經驗和知識都比較有限，而且基礎設施還沒有完全適應全球采購。在第一階段，組織結構和流程要經過測試和完善。企業通常配置海外小型項目團隊對選定的產品類別進行多輪試點測試，從而制定從供應商考察到訂單管理等所有協議。這些積極的早期成果可以建立變革動力，并促進其他組織進行變革。此外，節約的成本可以用于推動更多的“最優成本”國家采購活動。在這一階段獲得成功的關鍵在于高管層的關注和投入，他們能夠消除來自流程的任何障礙，為未來各階段建立穩固的基礎。
    階段二：把握節約優勢。隨著企業發展日臻成熟，它們將會啟動其他采購浪潮，直到“最優成本”國家采購最終成為采購職能的常規業務。為了促進全面整合，企業需要開展大量工作以確保建立跨職能和跨地區的協調機制。一些企業為極具潛力的員工制定輪崗計劃，確保建立未來各地區和各職能領導者之間的非正式網絡。在第二階段，采購組織通常制定明確的戰略，確定如何把“最優成本”國家采購融入到全球的運營戰略中。為了建立并支持這項工作，在第一階段經過測試和完善的組織結構和流程需要實現制度化。此時，呈“衛星”分布的團隊不再僅僅是支持角色。他們與總部人員一起成為采購職能部門不可分割的組成部分。
    階段三：發揮全球優勢。為了與發展中國家的低成本挑戰者進行競爭，企業必須尋找除成本以外的其他優勢。在第三階段，領先企業將注意力從成本削減上轉移，轉而尋求利用創新、產品開發和“最優成本”國家的制造技能的方式。采購團隊與本地供應商共同合作從零開始開發零部件，而不是從本地供應商采購西方設計的零部件。為此，許多企業已經開始把價值鏈上的其他部分轉移到海外。例如，許多跨國公司正在印度和中國建立研發中心等。
    階段四：管理“最優成本”國家采購動態。在此階段，企業已經在開發和利用全球優勢方面取得了很大進展，從而獲得了競爭優勢。零售、電子產品、服裝、鞋類和其他消費品企業將大部分采購資金都投入到本土以外的地區。它們目前的主要挑戰是在瞬息萬變的全球環境中管理延伸供應鏈的內在風險。過度依賴單一國家或地區可能把這些風險提高到一個不可接受的程度。許多企業選擇通過建立平衡和多樣化的采購網絡來限制風險，比如將采購量從中國等傳統供應基地轉移到其他低成本地區。
    其他企業在這一階段已經建立了遍布全球的國際采購分支機構網絡，以監督各地區供應基地的發展，并通過利用有能力的本地供應商來優化其成本地位。也有企業正在積極建立其他供應基地，以推動未來必要的遷移活動。有些企業甚至走得更遠，開始質疑其現有供應鏈的設計，并思考是否有必要進行某種程度的改造。
    每個階段都對七大基石和不同行業提出了不同挑戰。隨著企業發展日臻成熟，它們利用“最優成本”國家供應商的能力也逐漸提高，創造更多的機會來降低總體成本并提高其在市場上的競爭力。然而，重要的是要了解到企業的“最優成本”國家采購能力部分是由供應基地的發展程度決定的。
    近10年來，波士頓咨詢公司一直在跟蹤“最優成本”國家采購的發展進程，并發現參與企業的專業水平和成熟程度越來越高。然而，由于今天的最佳實踐將變成明天的常規做法，因此建議采取以下三大舉措：
    定期進行“健康檢查”，評估企業當前的“最優成本”國家采購實踐的進展情況是否適應新興的風險和挑戰。
    監測新興趨勢以及其他企業所采用的“最優成本”國家采購最佳實踐。
    平衡不斷變化的全球市場條件的風險和回報，并相應地調整或設計企業的“最優成本”國家采購實踐。