目前我國物流供應鏈組織機構多數是以扁平化、網絡化以及虛擬化狀態存在. 盡管有著自身的一些優點,但這種缺乏管理力度的組織機構是多數物流供應鏈管理失敗的重要原因之一,因此實現組織機構的轉型勢在必行。本文提出了精益化、敏捷化和柔性化的轉型目標,并提出了建立以物流供應鏈核心企業為中心的面向流程的團隊組織的物流供應鏈組織機構。 
　　
    1、我國物流供應鏈組織結構的現狀 
　　
    目前,在我國大多物流供應鏈是由多個以任務為中心的合作企業組成的扁平化網絡組織,這些合作企業分散在世界各地,依靠互聯網進行交流。公司頂部的管理層和一線的員工甚至顧客,可以通過網絡實現雙向溝通,大量的中層管理被計算機網絡取代。這種扁平化的網絡組織結構雖然敏捷、靈活、快速、成本,但卻給整個供應鏈的監控和管理協調帶來困難。同時,物流供應鏈是眾多企業基于競爭---合作關系的非股權的聯合。它不具有法人資格。成員企業有著共同的目標和任務,但各成員企業都只專注于自己最具競爭力的業務,而將自己的劣勢或環節外部化、虛擬化。每個成員企業都可以同時或先后參加數家不同的供應鏈,不涉及 
　　
    企業產權關系的變動。供應鏈沒有明確的界限劃分。成員企業的空間范圍不受生產廠房、辦公地點的限制,它們通過internet聯在一起,供應鏈內部既沒有總部辦公室,也沒有固定的組織系統圖,組織結構虛擬化,這種缺乏管理力度的組織狀態是多數供應鏈管理失敗的重要原因之一,實現物流供應鏈組織轉型迫在眉睫。 
　　
    2、物流供應鏈組織轉型的目標 
　　
    在當今靈活多變的外部市場環境下,現存的物流供應鏈組織結構不能適應物流供應鏈管理的要求。我們必須對現存的供應鏈組織機構進行徹底的轉型。最新的組織發展,如網絡組織、虛擬組織及學習型組織,為我們構建先進的供應鏈管理的組織模式打下了良好的基礎。從整體上看,組織轉型后的組織機構應具備以下三個方面特征: 
　　
    (1) 精益化　 
　　
    精益化已成為當今領先企業組織結構調整中的一個主流趨勢。精益化的核心在于精干,它是針對大規模生產型組織模式而提出的,其核心思想就是要將阻礙企業運營、影響企 
　　
    業戰略目標實現的一切職能部門、人員、財力、物資等全部精簡掉,集中于能為企業帶來增值的組織結構的優化調整。針對大量生產方式的組織結構"肥胖癥",就必須遵循精益化的原則,也就是在資源配置上用精益的觀點來分析企業的運營過程,將資源配置到有效的產經營環節之中。精益管理思想反映到供應鏈組織結構中,就是要徹底清除各種無效活動和浪費,建立精干高效的組織機構,最大限度地為整個供應鏈謀取效益。 
　　
    (2) 敏捷化　 
　　
    供應鏈管理強調速度取勝、追求速度經濟效應的獲取,這就要求供應鏈組織必須具備敏捷性特點。供應鏈組織的敏捷性主要表現為組織具有敏銳的市場需求信息的捕捉力,并迅速調動供應鏈內外一切可以利用的資源,以最快的速度滿足市場需求的變化。具體體現在以下兩個方面:一方面,組織結構更加靈活。隨著信息化程度的提高,供應鏈生產程序按照零部件的流程,將研發、工程設計、開發、生產制造及其它支持過程進行交叉運作,從而使產品開發從一開始就考慮到產品生命周期中的所有因素,包括質量、成本、速度和用戶需求,極大提高供應鏈經營效率。另一方面,組織調配資源的速度更加快捷。當供應鏈組織覺察到市場出現的某種需求時,能迅速從供應鏈內外選出各種優勢力量,圍繞市場需求組成流程團隊,共同合作,以最快的速度推出適銷對路的產品或服務。在充滿諸多未知因素的市場環境中,只有不斷提高供應鏈組織應變力,增強敏捷性,才能使企業贏很市場,獲得利潤。  
    
    (3) 柔性化
    
    組織的柔性與敏捷性相輔相成。柔性的供應鏈組織,要求組織機構針對環境變化能夠方便靈活的進行組織本身的轉換,以適應新的外界要求。組織柔性包括諸多方面內容,如生產柔性、機器柔性、結構柔性、工藝柔性, 人員柔性等。供應鏈組織對于環境變化的應變能力,既包括相對于供應鏈自身所處外部環境變化的應變能力,也包括相對于自身系統內部各種因素變化的適應能力。而且,供應鏈組織轉換調整所花的時問越短,工作量越小,所需支付的成本費用越低,越符合經濟上成本合理化的要求。 
　　
    3、建立以物流供應鏈核心企業為中心的面向流程的團隊組織及其實施 
　　
    為了確保每一項業務的順利完成,物流供應鏈必須建立以流程為中心的團隊組織,而所有的以流程為中心的組織,必須存在"優秀中心",在圍繞核心企業組建的供應鏈系統中,核心企業是整條供應鏈獲得競爭優勢、獲取利潤的核心,核心企業的特色決定整條供應鏈的特色,因此,毫無疑問核心企業便是這個團隊組織的"優秀中心",整個供應鏈應該建立一個以核心企業為首的各個成員企業共同參與的以流程為中心的團隊組織。核心企業通過其在供應鏈中的絕對優勢地位可以制定標準,并要求各環節的節點企業根據其要求進行業務流程重組,合作企業在產品生產、組織戰略、業務流程等方面需要符合核心企業的要求,為核心企業業務的順利完成提供各項協助工作。 
　　
    建立這種以流程為中心的團隊組織需具備三個前提:第一個前提是合作企業具有完成多種任務的能力。這意味著每個成員企業具有同時執行多個流程的能力,并且可以容易地從參加一個流程到參加另一個流程。第二個前提是團隊內成員具備合作精神,彼此的意見通過協商能夠達成一致,他們掌握并能使用最新的信息,團隊組織的權利得到整個供應鏈的認可,可以順利的對整個供應鏈的業務流程實行監控和資源調配。第三個前提是各成員企業的職能部門不再是封閉型,而是流程團隊需要時調用的資源庫。信息和通信技術工具高效可靠,能夠存貯企業內部或整個供應鏈的信息資源,協助流程團隊實際工作的開展。 
　　
    流程團隊在核心企業的主導下建立之后,接下來的工作就是如何實施,在實施的過程中,應做好以下幾方面工作：（1）制訂詳細的團隊工作計劃。計劃的制訂要與供應鏈的整體戰略目標相一致,并根據外界環境的變化不斷做動態的調整。（2）促進成員企業間信息溝通,維護供應鏈信息流暢通；（3）在一個項目期間內,定期舉行成員企業例會,就流程中出現的問題進行商討,解決。這種例會能夠有效促進流程的順暢運行,避免流程的意外中斷。（4）定期的考核和總結。團隊組織要對生產流程的運行情況進行定期的核算,只有這樣才能發現流程中存在的問題,才能在成員企業間進行合理的利潤分配。當然,流程團隊的工作內容并不是一成不變的,其隨著外界環境的變化而變化,最終的目標就是確保供應鏈利益目標的實現。