現代企業的內外環境已經發生或正在發生著巨大的變化，網絡經濟、經濟全球化的飛速發展導致市場競爭日趨激烈；技術進步、人類生活方式的變化致使產品生命周期越來越短，并引發了生產效率的大幅提高，經濟由短缺狀態過渡到過剩狀態，由賣方市場過渡到買方市場，企業從單品種、大批量經營轉向多品種、小批量經營，企業間的競爭由產品、服務競爭過渡到了客戶和信息的競爭。在這些環境的變遷中，客戶關系管理(Customer Relationship Management簡稱CRM)被譽為2l世紀企業競爭獲勝的“通行證”。  
　　客戶關系管理的內涵相當廣泛，但目前國內對客戶資源、客戶價值、客戶關系的認識尚存在誤區和偏差。尤其是在企業之間關系日益密切的今天，許多企業未能進行管理思想的創新，仍從單個企業出發去理解客戶、管理客戶和服務客戶，導致客戶關系管理在實施中存在著種種局限性，有近2/3的客戶關系管理項目只能以失敗而告終。這說明人們的思想還與新經濟時代的要求不相吻合，企業對客戶關系管理的認識還需進一步提高，以客戶關系管理為核心的企業管理體制和運行機制急需改善。基于此，本文從供應鏈一體化的思維角度闡釋了客戶關系管理思想，并對如何建立、健全企業供應鏈一體化客戶關系管理體制和運行機制進行了探索。 
　　一、供應鏈一體化客戶關系管理的詮釋 
　　當代管理思想認為，企業與企業的競爭已經不是單個企業在一定時間、一定空間為爭奪客戶的一對一單打獨斗，也非主要為爭奪大規模市場占有率所進行的競爭，而是基于產品開發設計、生產制造、配送與分銷、銷售與服務的跨時空整體性競爭，以及高質量市場占有率的競爭，這種競爭被稱為供應鏈與供應鏈的競爭及客戶忠誠度的競爭。這就意味著實施CRM的基礎應從單個企業外推至整個供應鏈，也說明了顧客服務及企業與顧客關系的建立和維護應是供應鏈一體化的協同行動。所以，在現今的西方經濟學中CRM就是指基于供應鏈一體化，通過商家合作伙伴關系和客戶關系，實現信息共享、資源互補、多方互動和顧客價值最大化，并以此提升企業競爭力的一種管理思想。可見，客戶關系管理是一種企業戰略管理理念，它并不單指一種管理軟件和技術，而是融人企業經營理念、生產管理、市場營銷、顧客服務等內容的以顧客為中心的內外連接的價值鏈管理體系之一。 
　　可以認為，供應鏈一體化的CRN是2l世紀最有前途的動態集成式的客戶服務組織和價值創造體系。作為一種新型的管理模式，其主要依靠現代信息技術支撐，由核心企業將供應商、生產商、銷售商直至終端客戶連成一個整體，本企業則立足于核心優勢，將非核心優勢的業務外包給其他有核心競爭力的企業去完成，從而使各協作企業的優勢資源得以耦合為一個整體的核心競爭力去參與市場競爭。它強調以供應鏈整體的核心競爭力來抵抗和規避風險，并通過企業內部和外部價值創造體系的有效銜接，整合企業內外部資源去敏捷響應客戶需求。因此，供應鏈一體化的CRM克服了企業個體能力的局限性，而以供應鏈整體來促進顧客價值最大化，并最終使企業價值最大化和客戶價值最大化共同得以實現。 
　　二、企業實施供應鏈一體化CRM的市場主導優勢 
　　企業把CRM置于供應鏈一體化的基礎之上，相對于單個企業實施的CRM凸顯出以下明顯的市場優勢： 
　　1.克服外部信息孤島 
　　以單個企業為單位實施客戶關系管理很大程度上解決了內部信息溝通問題，但企業與企業之間客戶資源的私有化問題卻相當嚴重。因為在傳統模式中，供應商與制造商、制造商與銷售商、批發商與零售商、零售商與顧客之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。因此各企業的信息技術多樣且獨立，進行信息技術整合難度大，尤其是由于信任的缺乏、利益的博弈，企業對于提供各種市場信息存在著戒備，各企業只得跨過下一級企業去搜集客戶資料，這樣不僅形成企業與企業之間的信息孤島，增加重復收集信息的成本，且與終端客戶越遠，信息失真的可能性就越大，以至于產生信息的“牛鞭效應”。而供應鏈一體化基礎上的CRM是一項系統工程，管理模式排除了博弈關系，使之建立起信任與合作的雙贏性戰略聯盟，形成了企業之間的戰略伙伴關系，在市場運營過程中其依靠現代信息技術支撐，通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應鏈成員直至終端客戶連成一個協作整體，從而使鏈上信息能夠順暢流通，實現了協作者之間的多維雙向溝通和信息共享。 
　　2.成員企業問積極配合 
　　現今，服務意識的空前改觀和質量概念的全新擴展，使得客戶對產品和服務都予以了同樣的重視，即使是顧客服務也應是供應鏈一體化的協同行動。這就要求供貨商和銷售商及物流方等企業之間的交往必須打破傳統的買賣關系，形成一條解決服務問題的合作鏈條，由整個鏈條的各組成員通力合作來為最終客戶提供更多讓渡價值。 
　　但過去企業往往以自身利益為出發點尋找對某一企業來講的最佳客戶，而對于鏈條其他成員未必有利可圖。也就是說，共同服務于一類客戶群的利益在鏈上無法合理地進行分配，這樣就大大削減了企業之間合作的積極性.沒有了統一的目標，合作鏈條不再合作，最終導致客戶的流失乃至整條鏈競爭力的下降。而在供應鏈一體化下，鏈上企業組織方式是基于一體化的戰略聯盟或虛擬企業的協同商務，它們是否能夠實現其共同的市場目標，是否能夠共同地對有效顧客需求進行敏捷反應，關鍵在于供應鏈各成員、各環節之間是否能夠同步化運行。因此供應鏈一體化客戶管理充分運用集成化管理思想，在對供應鏈成員核心競爭力進行優化選擇與整合的基礎上，有效地構建出一條“顧客服務鏈”，它強調企業戰略伙伴關系管理，強調以面向供應商和顧客取代面向產品，從而增加了上下游之間及與相關合作者的聯系，也增進了相互之間保持一定的一致性，形成了具有同步化敏捷響應顧客需求的合作網鏈。 
　　3.成本合成最小化 
　　供應鏈一體化思想的精髓是：企業集中優勢專注于核心業務，對于非核心業務則采取簡化、分立、剝離、外購、外包等放松管制的措施。這樣，企業以自身核心優勢資源整合協作企業資源時。總會尋租到現有的、比企業自營更低的成本。這里包括：一是，通過供應鏈上的無縫鏈接，能夠將供應商、生產廠家、分銷商、零售商等企業的現存資源進行優化整合，避免了與新產品開發相配套的廠房、設備、營銷網絡建設的巨額投資，從而減少了資本負擔，降低了企業自營的風險成本，實現了產品和市場開發的成本組合最小化。二是，供應鏈一體化基礎上的CRM是一種“拉”模式，即由顧客需求驅動，生產、銷售根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調，為此，供應鏈使用快速信息流機制把顧客需求信息傳遞給上游，系統的變動性減少，尤其制造商、零售商面對的變動性小了，供應鏈上的庫存降低了，成本也得到了優化；三是，在供應鏈一體化模式下，管理信息、管理技術和物質資源成為供應鏈節點企業的共享資源，克服了企業“縱向一體化下“大而全——小而全”的資源浪費，縮短了定單履行時間，從而降低了龐大的業務管理成本，等等。 
　　4.顧客關系得以維系 
　　企業理念的本質是向客戶提供最優價值，并最終得到客戶的最好回報。傳統企業憑借自身資源，或單獨面向市場，或以“縱向一體化”形式面對市場而獲利，他們按照自己對市場的預測設計和生產產品，按自己的需要為顧客提供服務，由于體制的局限，企業往往離顧客較遠，難能滿足顧客的需求，顧客跳槽和背離不可避免。而供應鏈一體化下的CRM系統使企業客戶管理內涵得到拓展，客戶受到了前所未有的重視，整個供應鏈就是圍繞顧客而展開的服務網絡，在這個網絡中，通過各方面兌現訂單履行承諾來實現顧客化滿足：有的企業開發和設計顧客喜歡的產品，有的企業以最低的成本生產出優質產品，分工協作，協調運行，再加上敏捷的物流保證，及時的可得性，完善的售前、售中、售后服務，賦予了企業更完善的客戶交流能力，使顧客認為該產品就是為我量身定做的，該產品所承載的服務正是我所需要的，從而可以帶來最大化客戶收益率。特別是供應鏈一體化的資源整合機制，使鏈上各企業活動靈敏度提高，快速響應客戶需求的能力更強，能夠實現單個企業無法實現的市場目的和顧客服務績效，由此，企業提高客戶忠誠度和降低其流失率的水平是一個企業所不能及的。 
　　三、供應鏈一體化CRM的體制模式與運行機制 
　　在供應鏈一體化之前，主導企業管理的是“縱向一體化”的運營體制模式，此模式即表現為以產品生產職能為中心的市場縱向集成，企業基本保持自給自足的狀態。但激烈的競爭態勢表明，企業不可能面面俱到，無所不為，必須把握好自身優勢并善于借助外力，通過尋求外包進行市場的橫向集成。供應鏈一體化就是在對供應鏈成員核心競爭力優化選擇的基礎上連結起來的一種“橫向一體化”的集成管理模式。它有效克服了縱向一體化營銷管理模式下難以擺脫的結構僵化成本居高不下、層級眾多管理難度大、業務流程長負擔重及市場不確定風險大等弊端。增強了企業組織的柔性，提高了信息流、資金流和物流的雙向性流動，實現著協作者之間資源共享和運行的協調一致，從而能得以提高對市場反應的速度和能力。構建供應鏈一體化的CRM運營模式需要體制的搭建與機制的健全。為此要做好以下工作：
1.轉換價值觀念，把顧客價值置于企業價值之上 
　　CRM既是服務顧客的技術體系，更是企業管理的一種價值觀，如果沒有企業的價值理念為依據，CRM就沒有了根基和支持。從企業的角度看，市場目標實現的關鍵評價指標是企業既定利益是否能夠實現，企業價值是否能夠最大化，但前提是顧客利益是否能夠實現，顧客價值是否能夠最大化。因此，顧客及其價值實現是供應鏈一體化的驅動力和決定因素。但傳統的供應鏈價值分析中從供應主體出發，以成本或利潤為基礎，著眼于鏈上企業價值的生成與實現，卻忽略了其價值的來源始于顧客需求，在分析價值時患了“近視癥”。
　　這種價值認知與顧客價值之間的錯位，使得一些企業即使處在行業價值鏈上增值能力比較強的環節，也難以實現持續高速成長，盈利只能處在較低水平徘徊。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以顧客為中心，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量，隨著顧客價值提供數量與質量的提高，消費者與企業主體之間也會形成更為緊密的紐帶，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系，并在顧客價值導向的樹立和價值傳遞的持續改善中，實現顧客滿意和顧客忠誠，其結果必將推動客戶價值最大化和企業價值最大化的共同實現。
　　2.對供應鏈的傳統“縱向”模式進行“橫向一體化”改造
　　新型供應鏈一體化的CRM要求用客戶的眼光觀察一切，從客戶需求出發，建立需求倒推、市場拉動、信息共享、面向流程的運營模式。新模式必需在基于供應鏈整個價值增值環節上謀求流程重組，它要求企業在對自身競爭力或優勢資源進行評估的基礎上，對供應鏈進行“橫向一體化”改造。做法是：企業首先從客戶的角度審視整個價值鏈，體會客戶在產品整個生命周期中使用、維護、升級、追求附加價值的種種需求，從提供及時、全面、適宜的產品與服務出發尋求合作伙伴關系和顧客關系，同時擁有以客戶為中心進行流程管理的虛擬企業。然后，一方面參加到有競爭力的供應鏈中去借勢和取長補短，另一方面又以自身優勢構建一條規模適宜的，從產品和服務設計開始，通過采購、生產制造由銷售網絡把產品及其服務送到終端顧客的一體化價值實現網鏈。在鏈中企業以自身的核心競爭力業務整合成員企業的優勢資源，支持價值鏈的協調運行，并通過鏈上各企業核心資源的優勢互補，創造出更高的價值，追求與最能帶來利潤的客戶群建立牢固持久的關系。
　　就好像Intel充分利用其核心拉求優勢——芯片技術來整合微軟的軟件優勢、聯想的硬件制造優勢和市場優勢，形成了一條在中國市場獨占鱉頭的供應鏈一樣，使企業競爭力得到加強的同時，風險得以規避。
　　3.實行兩鏈無縫對接，達到整體價值鏈傳遞
　　企業流程與滿足顧客需求的同步優化供應鏈上供需價值的實現過程應是顧客需求的滿足過程，這一過程在供需兩方又表現為不同的形式：對于供給方來說，表現為供應商、制造商、分銷商等各個成員主體通過各種價值活動完成的價值提供與傳遞過程，并以成員合作關系為基礎，通過各活動之間的無縫對接與集成優化來提高效率；而從顧客的角度來說，這一過程則與顧客的購買過程中包括諸如購買前的信息搜集、比較選擇、購買決策以及消費和使用后的廢棄等等價值環節緊密聯系在一起。只有供應鏈企業提供的價值傳遞過程與顧客購買和消費的價值接受過程統一起來，在時間、空間、內容、形式等方面充分滿足顧客需求，才能最終實現顧客價值。也就是說，只有通過供應鏈上企業價值鏈與顧客價值鏈的無縫對接.才能把合適的產品、以合適的數量、在合適的時間送到合適的地點，快速、高效響應和滿足合適客戶的合適需要，從而也才能在降低供應鏈成本的同時，實現顧客價值的最大化。所以，從供應鏈一體化的角度來考察，供應鏈既是企業價值生成和實現的價值鏈，也是顧客價值獲得與實現的價值鏈，顧客價值鏈直接決定著企業價值鏈的成長和競爭優勢的鞏固與提升。如果企業能夠將二者進行平衡對接，那么，源于企業價值鏈的驅動力與源于顧客價值鏈的拉動力就能夠形成合力，這種合力所體現的形態就是信息流、物流、資金流在供應鏈中的暢通以及從供應商、生產商、物流商、銷售商直至終端顧客的價值最大化或同步優化。
　　4.構建扁平化的企業支持體系
　　供應鏈一體化的CRM不僅是一條連接供應商到終端顧客的物料流、信息流、資金流，而且是一條服務流、增值流。因此企業不僅僅是從技術上對待客戶關系管理，更是從組織結構和企業文化的高度對待它，要求每位員工都能依據客戶需求的變化而提供滿意的產品和服務，但這是企業傳統等級制度下難以實現的。所以，流程再造還需要在企業內部流程中形成供應鏈關系，要求企業必須構建新的組織結構和保障體系。根據客戶關系管理以“客戶滿意”為中心的管理原則，企業組織結構的調整，要以提高企業溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森·斯潘塞說：“在理想的企業結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔比經理的命令更為重要”。據此，企業必須將內部傳統的“金字塔”組織結構改建為一個全新的扁平化的組織結構，讓個人在新的崗位上發揮更大的創造力，使企業的組織結構能動態跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應。在新型的組織結構中，客戶處于頂尖位置，以充分體現客戶至上的經營理念。同時，管理職能將部分地從管理者轉移到一線員工的層面，這樣員工才能具有創造性工作的自由和權力，并由執行者變為工作崗位的管理者，具備快速反應的能力。在新型的組織結構中，部分決策權已轉移到一線員工的層次，管理者應授權給員工，組建恰當的工作小組，并以恰當的方式對員工進行引導、激勵和績效評析。管理者還要從領導者的角度來幫助員工獲得正確的信息，提供各方面的有力支持，促使員工全身心投人到供應鏈的價值創造體系之中。
　　5.確立企業在供應鏈一體化服務中的地位，形成一體化成員間的合作機制
　　從本質上說，供應鏈一體化是企業內部和企業之間供給和需求管理的集成，企業只有跨越內部資源界限，借助信息技術手段，協同實施客戶關系管理，才能實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。供應鏈企業在供應鏈中的地位是多種因素綜合作用的結果，其中較為重要的兩個因素：一是主觀上受其核心競爭能力的制約，二是客觀上受其顧客價值貢獻大小的影響。依據對價值活動以及成員顧客價值貢獻的分析，供應鏈成員可以找到價值鏈中能夠驅動更多顧客價值的環節，通過對上下游價值活動的整合，使有實力的企業在供應鏈中建立起龍頭主導地位。隨著價值增值活動在供應鏈成員中的動態分配與調整，使得競爭能力強的成員可以承擔更多的顧客價值傳遞任務，實現顧客價值的貢獻與企業實力相匹配，也有助于供應鏈內部形成責任與能力的協調均衡。
　　供應鏈伙伴關系包括核心企業與供應商的伙伴關系，與制造商的伙伴關系，與銷售商、零售商的伙伴關系。它們基于一定利益基礎和共同愿望而建立，并在供應鏈中擔任不同的角色，溝通、協調、各取所長、優勢互補是形成良好合作關系的重要途徑。在供應鏈環境下企業既是一個相對獨立的經濟體，更是—個擁有獨特資源的節點；既是價值的創造者，又是服務的享用者。上游企業作為下游企業的供應商和服務提洪者，服務質量的好壞直接決定了供應鏈的整體效率和利潤的實現速度，因此企業間需要以供應鏈整體利益和目標為指南協調行動，密切合作以形成一個功能性網絡。
　　在這個系統中，核心企業只抓有競爭力的核心業務，將非核心業務外包給其他有此核心競爭力的企業去完成，從而使各協作企業的優勢資源得以耦合為一個整體的核心競爭力去參與市場競爭，這樣就能以供應鏈整體的核心競爭力來抵抗和規避風險，將單個企業的風險消溶于供應鏈之中，增強單個企業抗風險能力。總之，成員企業要針對現有問題、發展問題以及廣泛的服務合作事項進行協調，建立利益共享、風險共擔的合作機制。
　　6.設置科學合理的供應鏈一體化利益分享機制
　　任何一個企業參與到供應鏈聯盟中來，其根本目的是為了追求經濟利益，如果有任何盟員不滿意制定的利益分配方案，就會給一體化聯盟帶來一定的利益損失，那么顧客與企業價值最大化則難以實現。由此，在聯盟中一個合理的、令人滿意的利潤分享機制尤為重要。而對于利益分享可能有多種方案以及考慮因素，因此聯盟必須找到一種處理利益分攤問題的方法，使利益分享的方案具有相對的合理性，能為各單位接受。一般可采用供應鏈利益分享的兩階段法進行。首先是在利益還沒有形成之前，采用一種談判集的方法，做一下初次的利益分配方案。即在利益沒有實現之前，根據某些可以比較容易識別的因素如固定資產的投入和供應鏈合作伙伴之間的關系等來進行分配，各個企業獲得初步分配滿意的利益；第二個階段是在利益實現之后，對超出各個合作企業初次分配得到利益的那一部分利益進行分配，即對超額利益進行再分配，以對開始的供應鏈利益分配方案進行調整。這個階段考慮的因素是供應鏈合作伙伴所承擔的風險、企業為實現目標的努力水平、對供應鏈的貢獻度等。在此過程中，采用的利益分配方法是博弈論的方法。因為供應鏈成員之間在進行這一過程的利益分配討論時，更多的是一個互動的過程，同時個體理性的作用會大于整體理性，所以，使用博弈的方法比較科學、合理一些。需要注意的是：在供應鏈中有一種現象，就是核心企業利用其主導地位對其他企業進行利益壓榨，這種做法是非常錯誤的。因為，供應鏈合作價值的大小體現在諸如交貨期、標準化、低庫存等能為企業帶來利益的多個方面，所以，核心企業要注意充分發揮激勵成員企業的主導作用。