企業在解決商業問題時，往往會重新設計供應鏈。但是世上沒有萬能藥，解決一個問題的救命藥往往是造成另一個問題的毒藥。一個方案適合特定的公司、特定的情況，但情況變了，生搬硬套則可能導致更多的問題。經理人的任務就是分析情況，平衡優缺點，承擔預期的風險。下面通過兩個案例來說明。 
　　
    案例一：專門支持新產品開發的供應鏈　
    
    在共用供應商時，新產品開發部門與生產部門搶奪資源的情況并不鮮見。例如同一零件，當數量有限時，不管有無明文規定，八成是生產部門優先使用，因為這直接關系到發貨給客戶，帶來營業收入;而新產品開發部門，就暫時等一等，畢竟是內部用途，好商量。再比如，當供應商的生產能力有限時，一邊是客戶生產部門在等著量產的部件，用量動輒成百上千，另一邊是客戶的新產品開發部等著新設計出來的樣品，一件兩件的，那八成還是客戶的生產部門優先。 
　　
    這些問題都是實實在在的，不時困擾著企業各層次的人員。某公司為突出新產品開發，成立專門部門，負責新產品開發階段的供應商管理。于是，該公司內部有了兩套供應鏈管理班子：一套負責量產，一套負責新產品開發。兩套班子，為形成兩套供應商埋下了伏筆，盡管這是公司不愿意看到的。結果是新產品開發的問題解決了，但卻帶來以后的諸多問題。例如新產品開發階段選擇的供應商一般規模較小，反應速度快，但在管理流程和質量體系方面不如大供應商，不一定是量產階段的最佳選擇。于是，進入量產階段之后，要么需要進行系統的供應商開發，幫助提高現有供應商的水平;要么需要重新尋找和考核量產階段的供應商。兩種情況都費時費力，有些部件可能由于采用了無法滿足量產需求的供應商，只好后期重新開發供應商，導致供應商越來越多，供應商管理失控。如果公司業績突飛猛進還好，否則供應管理部門就不得不面對因采購額分散而帶來的諸多問題。 
　　
    案例中的公司為了突出新產品開發的重要性，決定建立專門的新產品開發供應鏈管理部。這一決策無可厚非，因為公司特定時期的戰略決定了供應鏈管理的策略。但是拿這種方案作為供應鏈設計的萬能藥，則導致后遺癥多多，帶來了供應商數量膨脹、采購金額分散等問題，增加了供應鏈管理的復雜性。北美二三十年來的供應管理花在整合供應商群體和集中采購額上的精力和財力最奪，尤其是那些地域分散、分公司眾多和產品組合多樣化的公司。 
　　
    案例二：備件部門的專用倉庫 
　　
    某公司是一家設備生產制造商，自己負責產品設計，由其供應商按圖加工，生產零部件。供應商生產的零部件中，一部分用于生產部門制造新產品;另一部分則用于備件部門，滿足設備售后維修階段的備件需求。設備制造行業大多數周期性很強，能看到典型的供應鏈牛鞭效應，處于這一行業的制造廠商通常位于供應鏈的末端，遠離最終用戶，最終市場的小變動通過幾級供應鏈伙伴的放大到達設備制造商時已經變得很大。生意好起來的時候，訂單可以在幾個月內翻倍，供應商產能瓶頸和供貨不足的情況比比皆是。于是，在零部件數量有限的情況下，備件部門在與生產部門的爭奪戰中自然落了下風。先滿足生產，把那價值幾百萬的新設備發了貨再說。 
　　
    為解決這個問題，案例中的公司設計了一條備件專用供應鏈，成立備件專用倉庫。備件部門給供應商提供預測，下訂單，然后按訂單量收貨，歸入備件專用庫，并不與生產部共享。由于備件需求量相對穩定，比較好預測，所以專用倉庫大幅降低了備件部門的缺貨率，從而提高客戶的滿意度。但是對于生產部門來說，訂單變動幅度非常大，以前出現短缺可以暫時調用備件部門的零件，但現在只能大幅提高安全庫存，加大向供應商的催貨力度來解決缺貨的問題。 
　　
    這種供應鏈的設計雖然解決了備件部門的問題，卻帶來新的問題。第一，生產部門和備件部門采用兩套預測系統，提高了公司的安全庫存水平，從而提高了總體的庫存量。熟悉庫存控制的人大多知道，整合多方需求進行預測，預測精度高且安全庫存較低，因為不同方的需求變動可能互相抵消。這對一個年銷售額一、二十億的公司來說，庫存升高動輒就以百萬和千萬計，該行業的庫存成本為30%，可以大致算算增加了多少資金的占用。 
　　
    第二、交易成本提高。采用兩套倉庫系統，供應商送來的貨要多經過一道手續，即由總庫轉入備件分庫或轉入生產分庫，倉庫管理的相關工作全部加倍。例如盤點，同一零件號的零件需要做兩次。如果將倉庫管理外包第三方物流服務(3PL)公司負責，3PL按交易次數進行收費，僅這一項，一年就得增加運營費用幾十萬。 
　　
    這些問題在物料出現短缺時并不明顯，因為如果無法支持維修備件的需求，客戶設備停機的所造成的成本損失可能更高。但是，一旦供應商的產能跟上來，生產部門訂單量趨于穩定，兩套系統帶來的庫存壓力和運營成本增加等問題就趨明顯。當生產部門訂單大幅下降時，問題會變得更加突出。以前備件的需求可以直接消化生產部門的多余庫存，現在要經過一系列操作才可能把生產部的多余庫存轉為備件庫存，庫存的透明度降低，操作成本增加，運營成本壓力就變得更大。 
　　
    案例中的公司出于降低備件缺貨率的目的設立了備件的專用倉庫，這只是在特定條件下的特定決策，自然不能當作圣經來念，到處去推廣。很多成熟產品的庫存問題和供應鏈冗余往往跟特定時期的種種專用供應鏈有關。這些專用方案解決了一時的問題之后，卻由于種種原因沒能及時調整，就被結構化了，成為公司的既定流程，系統地影響整體效率。 
　　
    說了這么多，目的還是一個：要具體問題具體分析。管理上沒有放之四海皆準的方法，供應鏈設計也是。所以，遇到兜售萬能藥的人，盡量還是多個心眼。一個公司的救命藥往往是另一個公司的毒藥。解決一個問題的同時往往打開了另一個問題的大門。管理者要做的就是理解決策的利益與風險，準備好承擔計算過的風險。不加分析，兜售萬能藥和稀里糊涂買下萬能藥的人都不可原諒。