□本報記者林振強
    最近，天地華宇集團CEO徐水波的心情相當不錯。當競爭對手們還在為如何應對金融危機，如何長遠發展而四處尋策的時候，他已在為天地華宇的下一步發展開始謀劃。
    9月3日，在第三屆中國 （蘇州）國際物流與供應鏈合作發展高峰論壇上，徐水波透露，基于TNT對中國市場的堅定信心，天地華宇已經根據既定戰略進行投資計劃，包括網絡建設、招聘員工、購置車輛、向全國布設更多網點等等。在他看來，金融危機使各企業普遍成本壓力增加，而放棄了空運渠道，這正是公路快運業的擴張機會，這也符合全球發達國家物流市場公路運輸為主的發展經驗。
    在演講中，徐水波以 《成功整合以后的天地華宇》為題，介紹了天地華宇在整合過程中的改變和創新。這家2007年3月被TNT收購的企業，曾面臨著文化沖突、人員短缺、內部管理滯后等眾多的煩惱，這也成為影響天地華宇長遠發展的最大難題。在2008年7月，負責天地華宇收購后整合的徐水波正式出任天地華宇集團首席執行官后，在短短一年內，不僅使企業從內到外煥然一新，并迅速走出了金融危機的陰影。新 “天地”何以在短期內打開？對此，人們充滿了好奇。
整合的鑰匙
  “TNT收購天地華宇和全球其他跨文化收購項目沒什么區別，矛盾重重，十分困難。”徐水波說。對于天地華宇整合初期的艱難，徐水波深有感觸，只是現在已不愿多去回想。實際上，TNT通過收購國內最大的公路運輸商華宇集團開始介入中國的公路運輸市場，得到的不僅僅是1200多條運輸線路、1260個經營網點、17萬家客戶等優勢資源，還有文化沖突、中西方管理理念的不一致、內部管理相對滯后，客戶意識淡薄、服務水平有待提高，差錯率、投訴率據高不下等一系列棘手的問題。這些問題對TNT和徐水波來說，都是巨大的挑戰。
    盡管2008年7月徐水波才正式升任天地華宇集團首席執行官，實際自2007年9月開始就作為TNT委派的高管全面負責收購整合工作。徐水波形容自己在整個過程中是 “戰戰兢兢，如履薄冰。心態是急不得，等不得；溝通是深不得，淺不得；管理是緊不得，松不得。”這一切只因整合過程太復雜，牽扯到文化整合、人員整合、管理整合、業務整合等眾多方面。
    但徐水波卻將其化繁為簡，始終堅
    持做三件事情：一是始終尋求
    共識，塑造組織共同價值觀。
    包括核心價值觀、績效文化、
    客戶和服務意識、變革思維。
    二是始終致力于為廣大員工
    提供一個公開、公平、人盡其
    才的人才發展環境。三是始終
    堅持多層次、全方位的溝通。”
    為了解天地華宇一線情況，徐
    水波和集團主管曾親自走訪
    了20多個城市，與上至總經
    理下至一線員工展開對話，了
    解員工們的想法，并試圖尋找一種管理的新模式。
    “我們相信，只要我們有優秀的員工，就能為客戶提供卓越的服務；如果能夠為客戶提供卓越的服務，我們的業務就一定能有增長；如果業務能夠帶來增長，我們就能夠得到企業發展所需要的利潤；我們有利潤以后，就會繼續投資于人，不斷循環，這就是TNT中國的員工－服務－增長－利潤的管理哲學。”徐水波認為，TNT在收購天地華宇集團的整合過程中，他們依靠的就是這個 “投資于人，關注客戶體驗”的經營哲學。 “這是TNT全球的經營特色，在中國，到目前為止我們也是成功的。”徐水波說。
    曾有專家表示，像這種跨文化的收購，失敗率是80%，也就是說成功的案例并不多。但2009年2月16日TNT卻正式對外宣布天地華宇收購整合成功。為什么天地華宇能夠成功？徐水波提到了TNT在中國的一個戰略，“縱觀全球四大快遞在中國，TNT是惟一一家實現管理層本地化的公司，穩健、本土化的管理團隊保證了對中國市場的把握和對中國文化的很好理解，同時我們也堅持吸收TNT全球的成功哲學和管理經驗，目前天地中國在同行業中的員工離職率是最低的。”
危機的“解藥”
    2008年10月份，金融危機來勢兇猛，給各行各業帶來了很大的挑戰，而天地華宇的發展達到了兩位數以上的增長，那么，天地華宇是如何實現逆風飛揚的呢？
    “信心塑造，是我們在危機中間的最堅決的管理中心工作。”徐水波堅決地說。TNT高層和徐水波堅持認為，金融危機中企業敢于承擔社會責任。因此，沒有像行業中其他公司一樣，凍員甚至減員減薪。相反，他們2008年10月份就公開承諾：不裁員、不減薪、繼續堅持績效文化。這極大地提升了員工的安全感和信心，對TNT這樣的在全球以社會責任感著稱的企業有了更深刻、更直接的理解。不僅如此，TNT的高層和徐水波本人在很多公開場合，如歐美商會的各種論壇上，反復呼吁全球在中國的企業對中國的經濟在金融危機中恢復增長要有信心，不要動不動就實施歐美比較流行的裁員做法，中國文化強調雪中送炭等。
    “2008年第四季度，我們就抵抗住了金融危機，四周時間就恢復了增長，最終成功實現了2008年第四季度的產值效益雙增長。2009年以來，我們和2008年同期相比，人員不僅沒少。相反，我們招聘了500多名大中專學生，員工的整體收入比2008年增加兩位數以上，員工流動率遠遠低于市場，這是我們2009年業績能逆勢上揚的根本原因之一；還有，我們克服了民營企業常有的用人惟親的做法，我們重要的崗位基本都實行公開競聘，以德以才憑業績用人。得人心者得天下”。徐水波說。
    “另外，我們是全國最大的私營公路網絡，網絡規模僅次于中國郵政，在全國有1300個營業網點，找到天地華宇，意味著在全國范圍內可以提供一站式服務，這是我們所擁有的優勢。”徐水波強調說， “雖然，天地華宇已是中國公路快運市場的領頭企業，對手和我們的差距還在拉大，但是服務質量是我們重要的工作，這是以客戶為導向工作的必然。我們堅決投入巨資對天地華宇的運營體系進行全面的專業化升級優化，客戶忠誠度的提高是我們應對金融危機的重要基石。”
    徐水波向我們簡單地介紹了他們是如何通過與國際頂級咨詢公司合作進行運營整體升級的措施，主要包括：建立了區域統一的客戶服務中心、創建轉運中心網絡運作模式、優化升級倉庫運營、對貨物狀態進行及時的跟蹤和查詢、集中網絡和車隊的管理以及線路優化等等。 “我們從原來很復雜的線路，簡化為簡單的線路，極大地提高了客戶的滿意度，項目營運半年以后，差錯率下降了40%，速度上平均實現了25%～33%的提速，特別是引進了歐美發達國家的先進經驗，今后3～5年我們還將在國內斥巨資建立12家分撥中心，2009年我們在西安和武漢的分撥中心已建成，也得到了當地政府的大力關注。通過分撥中心的建設，進一步提升我們的速度、運營效率和服務質量。”
    業務創新是天地華宇另一個重要措施。2009年2月，天地華宇率先在上海啟動 “定日達”公路快運服務，“‘定日達’的產品，要求準時、安全、服務。”徐水波介紹說， “我們不強調快，我們強調準時，說到做到，3天就是3天，4天就是4天。我們計劃到2009年年底，在27個城市陸續推出150條 ‘定日達’的干線線路，覆蓋全國所以核心城市，這將是中國第一家企業能提供 ‘定日達’服務的骨干網絡，天地華宇將進一步鞏固在公路快運市場的優勢。” 能夠在全國范圍內做到貨物實時在途監控并定日送達，這得益于天地華宇運營的升級，同時也是他們應對金融危機的一種創新。
    據了解，天地華宇出臺了許多措施以保證自己在金融危機前面落于不敗之地，包括提出 “五要”：產業要升級、服務要規范、形象要改善、業務要規模、企業要效益。此外，天地華宇還提出堅持誠信經營，做模范企業公民；加快投資于人，加快人才隊伍的建設；注重大客戶開發、強化高品質服務；重視創新等等。
    “我們基于客戶導向、加強細節管理以及專業化建設等方面的工作，使公司的業務發展進入了快車道。”徐水波說。
美好的未來  
    物流行業發展向好，尤其是《物流業調整和振興規劃》的出臺使TNT天地華宇充滿了期待。天地華宇集團對中國物流業有什么樣的看法？徐水波說：“我們的觀念是四個字：蓄勢待發。”
    徐水波談到目前國內公路運輸領域的競爭并不存在 “誰吃掉誰”的問題，而是要共同發展。 “坦白來講，天地華宇集團作為國內公路運輸的領頭企業，我們的市場份額也非常小，所以每家企業的機會都很大。”徐水波談到對未來的設想時說： “天地華宇希望5年內成為行業中的領軍品牌，無論從品牌、員工、營運和技術以及業務增長和效益方面，我們都希望能夠有所突破。”
    在徐水波的心里，天地華宇還有更廣闊的“天地”等待開啟。