當企業獲得核心競爭力時，要制定經營戰略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發揮作用的經營領域，而不應該去涉足核心競爭力難以作用的經營領域。以核心競爭力為基礎開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領域取得成功。
    企業具備核心競爭力是不是多元化經營就萬無一失呢？這里存在一個企業核心競爭力的轉移問題。即一個具備核心競爭力的企業在從事多元化經營時若不能完成其核心競爭力向多元化經營事業領域的轉移，則會使這些多元化的事業領域不具備核心競爭力轉移來的優勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業雖具備核心競爭力，其主導產業經營得很出色，但其多元化經營搞得一團糟，如我國的一些知名的煙草、酒業公司等等。原因就出在企業的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業領域的轉移。具體而言，這些企業的多元化經營實踐中，在核心競爭力轉移方面容易出現的問題表現在：
    1.過分注重有形資產的擴張與動作，不重視企業核心競爭力的轉移。
    一些企業在多元化經營中，過分注重先進的設備、高水平的生產線、及至所謂 “關鍵技術”，或對收購兼并的企業注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業的多元化經營處于高起點，豈不知這些硬件裝備絕不是企業核心競爭力，那些用高水平設備武裝起來的多元化事業領域并未因此就成為企業的利潤增長點，究其原因就在于那些多元化事業的領域企業核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功之路就值得借鑒。海爾集團在兼并收購方式從事多元化經營時，不僅僅重視注入資金、改進技術，更重要的是注入它的管理方式與企業文化，采用激活 “休克魚”的方法，使企業價值迅速成長，多元化經營大獲成功。這其實是海爾在多元化經營中重視了企業核心競爭力轉移的結果。
    2.多元化經營領域選擇不當，不適合企業核心競爭力的轉移。
    對于已經具備核心競爭力的企業而言，多元化經營領域的選擇十分關鍵。有些企業選擇的領域盲目跟風。什么賺錢干什么，使得企業選擇多元化經營領域過多過濫，并不適合企業核心競爭力的轉移。如個別很有實力的酒類企業又做IT業，顯然IT業并不適合其已有核心競爭力的轉移。在這方面，韓國的大宇集團給人的教訓應足夠深，其擁有上百億元資產，橫跨123個行業，根本不考慮企業核心競爭能力轉移的適合性，這樣企業不垮才怪呢。巨人集團當初在漢字處理軟件領域具有明顯的戰略優勢和核心競爭力，后來公司轉向醫藥保健和房地產領域的投資，由于其在漢字處理軟件領域已經具有的核心競爭力沒有得到有效的轉移，巨人集團的核心競爭力遭到嚴重削弱，最終因多元化經營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團名存實亡。
    多元化經營實踐呈現幾條規律：企業多元化經營的成功率與企業剩余資源擁有量、新行業的吸引力、行業相關性正相關；相關多元化成功率高于不相關多元化，這里并非完全否定不相關多元化；同時，企業從事多元化的經營領域同過去的平均4.2個收縮到目前的1.7個。這些資料與規律顯然與本文的結論是吻合的。
    3.多元化經營中人力資源部署不當，不利于企業核心競爭力的轉移。
    由于核心競爭力作用的發揮取決于兩個因素，其一是保有量，即 “攜帶”某種構成核心競爭力的技能的人員數量；其二是轉移速度，即指轉移上述人員到新的商機領域去的難易和快慢速度。因此，在企業多元化經營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉移的重要方式。
    人力資源部署不當，可能是原來的業務單位領導不情愿讓掌握核心競爭力和經驗的關鍵員工轉移到新的業務單位；也可能是關鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高；或是在人力資源部署方面重關系重資歷，忽視了在企業拓展新領域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員投身于多元化經營領域，自然企業核心競爭力的轉移也無從談起。
    其實，對企業特別是已具備核心競爭力的企業而言，應堅持將最出色、最優秀的人才配置到最有前途的新興發展領域，鼓勵并創造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經常聚會、開辦研討會，相互交換新的想法和經營經驗。這樣，顯然有利于企業核心競爭力在多元化經營中轉移且得到提升，也必然促使企業多元化獲得成功。