□宅急送總裁 陳顯寶
    編者按：家族企業的治理是個老生常談的話題，但也是永遠值得深究的話題。在國內物流企業中，不乏家族式企業。面對金融危機及外資企業全面深入中國市場，面對我國產業升級發展形勢下，傳統家族企業該如何穩步調整？如何升級發展？宅急送總裁陳顯寶對ZJS公司治理結構的改革與完善，頗值得借鑒學習。
    家族企業在全世界企業中占65％～80％，世界500強中有40％由家族所有或經營，家族企業創造了美國生產總值的一半，雇傭的勞動力也占一半。在歐洲，家族公司支配著中、小規模的公司，并且在一些國家里占較大規模公司的大多數；在亞洲所有經濟發達的國家中，家族公司大都占主導地位。阿里·德赫斯經過調查研究發現，現代企業平均壽命為12．5年，長一點的達40年，而超過百歲的公司寥若晨星。但與此相反，在歐洲大陸及英國，超過300歲的公司還大有 “人”在，但它們多屬家族企業。這充分顯示了家族企業的作用和旺盛的生命力，而這些企業的生命力源泉又在哪里呢？
    治理結構。公司治理結構是要解決如何設計一套有效的激勵監督約束機制的制度安排。沒有系統、科學的治理結構，這樣的企業站不起、做不大、走不遠。
    ZJS公司作為一個典型的家族式企業，在15年的成長過程中，從1994年的7個人3輛車，發展到目前的員工1.5萬人，580家全資分支機構、500余個操作點及1000多家特許加盟合作網絡，年收入超過12億元。擁有“CCTV中國年度最佳雇主”、 “最具成長性物流企業”、 “最具競爭力的物流企業”等諸多榮譽，宅急送在成長過程中，經歷了數次企業治理結構上的演進。每一次演進的結果，都對ZJS公司的發展起到了積極的推進力量。因此，以ZJS公司的發展為案例，對家族企業的股權結構、組織機構、激勵機制等進行研究，具有重大的理論和現實意義。
對成因及優劣勢的分析
    治理結構的形成原因：
    ZJS公司在創辦伊始就產權明晰，在1995年引入日資的時候，在公司的股權及董事會構成方面，進行了細致的分析和考慮。ZJS公司從開始到現在，因為公司這種組織模式獲得了更多籌資和管理方面的好處。包括在后期新股東集團加入的時候進行相應責權調整，都有賴于ZJS公司在治理結構建設方面兼承的思路。
    ZJS公司形成現在這種治理結構，與文化傳統、企業特點、個人心理等內部因素有關，同時也與國家政策、融資環境、法律環境等外部因素是分不開的。
    然而更多的是由于其董事會成員對先進企業管理制度的認同和對國外先進理念的借鑒。
    20世紀80年代初期，市場經濟的復蘇為民營企業提供了發展空間。但在產權界定、產權交易、產權保護等法律規范尚未形成或尚未完善時，產權的合作仍很困難。
    直到現在，中國的資本市場主要是股票市場的門檻過高，各地的產權交易市場問題也太多，使得企業股權融資在短時期內仍然存在一些障礙。ZJS公司的投資人認識到分股給企業規模擴大帶來的收益增加，在企業的成長過程中兩次成功的進行了運作。同時，通過有效的約束避免了企業的控制權分散帶來的資產風險成本。
    同樣，ZJS公司之所以能夠經過十多年的經營，形成并長期保持了有自己特色的家族化公司治理結構，同時這種治理結構又隨著企業內部和外部環境的發展變化而不斷向前演進，其原因也是多方面的。
    其一，文化傳統的影響。
    中華民族源遠流長的文化傳統，特別是 “家文化”的東方特色，對我國家族企業產生著深刻的影響。我國的文化傳統重視關系網絡。這種文化傳統反映在家族企業中便是：企業主是這個企業的核心，環繞著這個核心的是與企業主有血緣關系的管理層，再向外推進，則是更低級的管理人員和具體工作人員。
    ZJS公司同中國的其他家族企業一樣，其公司治理結構就是在這樣的文化背景下形成和發展起來的。但是，其不同在于，由于管理者對 “合作”的重視，早在2002年就率先引入了“管理層持股”的運作方式。雖然并未大量的推廣，但是對后來的高級管理者也是一種激勵。
    其二，管理者的個性魅力及先進思想克服了傳統的 “制度依賴”。
    家族企業通常由一個或者幾個核心人物掌握全部股份。而且家族企業現有制度安排形成以后，會形成與現存制度安排共生共榮的組織和集團，他們對這種制度有著強烈的需求，總是努力去維護和強化現有制度，使它沿著即定的軌道持續下去。而ZJS公司之所以能夠引入新的股份持有者，一方面，緣于企業發展的需要；另一方面，也與管理者的視野和思路分不開。與傳統的家族企業不同，ZJS公司的董事長及總裁都是在社會上領先的管理者，有極強的個人魅力及管理魄力，這使得他們在治理結構上有獨特的理念和觀點，一切出發點不是為了現有制度和利益的維持，而是為了企業長遠的發展。
    其三，職業經理人市場不完善。
    一個復雜的社會經濟制度的建立，特別是社會信用制度的建立，需要一個長期的過程。從本文第二部分對“委托一代理”理論的全面論述可以得出以下結論：中國的市場經濟發展的時間不長，現階段中國還沒有形成完善和成熟的職業經理人市場 (關于這一點將在本文第四章進行詳細論述)。因為這個市場不但要提供職業經理人信用和能力的記錄，還要有勞資交易的記錄以確定經理人的價值，這是需要時間和各方面努力來完成的。所以說中國的職業經理人隊伍的建設將是中國企業繼產權改革之后的
    又一個重大難題。
    其四，融資渠道
    不暢。
    中國的家族企
    業作為一種私營經
    濟，在中國融資
    總額中的比重并
    不高，和其對經
    濟的貢獻不相稱。
    樊綱 (2000)的研
    究認為，非國有經
    濟貢獻了74%的工業
    增加值，63％的GDP，
    但在總的金融資產中所占的比重卻不到20％，非國有經濟實際能得到的貸款占銀行貸款總額不到20％。中國民營企業的融資，無論是在初創還是在發展時期都嚴重依賴于自我融資的渠道。80%以上的民營企業認為，融資不暢是束縛企業發展的羈絆。家族企業上市是我國資本市場發展到一定階段，私人資本積累到一定規模的必然結果。家族企業達到一定規模之后，不僅有規模擴張沖動的要求，強烈渴望進入資本市場取得便利融資渠道，而且在管理上存在升級換代的迫切需要，渴望引進專業化的職業經理和現代企業的治理結構。但是，當前家族企業上市的途徑總體看是狹窄的，內地上市融資的口子非常之小。
    從上面的分析可以發現，ZJS公司形成目前的資本結構和治理結構有其歷史的必然性。這樣的治理結構在一定時期克服了由于企業制度和公司的變革可能帶來的控制權分散的風險，為ZJS公司的高速發展提供了保障。
對治理結構的優勢分析
    1998~2004年，ZJS企業高速發展與治理結構之間的關系，除了融資過程中的操作確保了決策的統一外，還重點表現在以下三個方面：
    其一，投資主體明確，產權結構清晰，適應企業的發展規模和發展環境。
    ZJS公司為民營企業，管理層敏銳地抓住了物流快運行業在中國的巨大潛力及令人滿意的投資回報機會。借助家族企業靈活、便捷的決策機制，ZJS公司迅速進入該行業，使得ZJS公司能夠迅速由小公司發展壯大。
    投資主體的團結穩定，免除了不同投資者之間的摩擦產生的交易費用，使得ZJS公司的經營機制和用人機制很靈活，利益關系調節范圍很大，適應了初創階段規模較小和市場發展的需要。
    其二，家族企業滿足了企業發展的要求。
    作為ZJS公司的創始人，P先生頭腦敏銳，勇于進取，在公司中享有較高的威信。公司在創業初期的內部工作安排中，一些重要的職位長期由P先生的家人和親戚把持，這些人可以被看成差序格局中的泛家族成員。在企業的創業時期，這種血緣、親緣和姻緣關系加強了企業骨干的凝聚力，降低了監督、管理成本，使企業獲得了快速的發展。因此，這個階段ZJS公司能夠取得快速的發展，說明其家庭治理結構適應公司的發展規模并具有較高的效率。主要表現在：
    1.增強了公司的凝聚力。在普遍缺乏良好信用環境的我國現實社會中，企業的股東、債權人、管理者和員工把大量的寶貴時間浪費在爭權奪利上面，從而影響了企業的凝聚力，降低了工作效率。家族企業所具有的家族與公司的合一特征，使得家族成員把公司財產視為家族財產，把公司的業務看作家族事務的一部分，形成了公司是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。
    2.提高了公司的穩定性。在家族企業中，由于家族成員控制了公司的所有權和經營權，公司的核心層領導及公司下屬的核心事業的領導由家族成員擔任，使公司的經營管理在親情的制約下必須按照家族的倫理道德規范行事。正是由于家族倫理道德規范的制約，使家族企業能夠像家庭和家族一樣存在并保持較高的穩定性。
    3.加快了公司的決策速度。對于日資的引入并沒有影響到ZJS公司的決策權分配。ZJS公司在向規范化的公司運作過程中，面臨了幾次主營業務的轉型，包括口岸提貨業務以及后期的全面轉向快遞門到門業務。由于家族成員在利益、觀念和對問題認識的一致性以及家族成員對家族和家族企業最高領導人所具有的絕對服從的倫理規范，使家族企業最高領導人作出的重大決策很容易為家族成員所理解，并能很快在公司中得到貫徹執行，避免了公司決策在執行過程中的扯皮和時間延誤現象。這在一定程度上保證了公司決策在執行過程中的迅速性和決策執行效果反饋的迅速。
    4.保證了決策的相對科學性。ZJS公司家族控股的治理結構，必然使家族成員將公司利益視為家族利益。同時，由于決策層中家族成員的特殊安排，使得當經營者的重大決策影響或者不利于公司利益時，家族成員敢于提反對意見，這在一定程度上保證了決策的相對科學性。
    其三，經營者的雙重身份加速了企業的發展。
    從前面關于M公司股權結構的演變可以看出，公司經營者P先生的股份變化為25％，這種經營者不是第一大股東的治理安排，一方面，促使了經營者要考慮企業的股東利益，長遠利益，長遠發展；另一方面，為提高自身的工資、獎金標準以及將來的股票期權，又不得不考慮經營者的利益，同時又要接受董事會的制約，從而有效地處理好了所有權和經營權的關系。
對治理結構的劣勢分析
    其一，非家族高管沒有形成利益共同體，缺乏安全感。
    雖然ZJS公司目前對達到一定工齡的高管實行帶薪退休制，努力在公司中創造和培育了一種家庭似的氛圍，增強了公司的凝聚力，使高管、員工產生了一定的忠誠感和歸屬感。但非家族成員不持有公司股份，對公司的關切度不是非常高，也就是整個高管層目前沒有完全和公司形成利益共同體。另一方面，ZJS公司先前形成的以業績論英雄的績效評估機制加上嚴格的淘汰機制，讓公司的多數高管，尤其是一線的經營者缺乏安全感。
    其二，決策機制欠完善。
    正如前文所述，P先生具有很強的人格魅力，又是ZJS公司的股東、經營者和創業者。同時，長期以來，由于家族控股，董事會沒有建立對ZJS公司各項戰略決策的監督機制。另外，決策層并沒有完全形成利益共同體，這樣就沒有形成規范、科學的決策機制，容易導致ZJS公司重大的投資計劃，發展決策形成非科學化，就容易給企業的發展帶來損失。 （未完待續）
    （編者：本文根據作者在武漢大學EMBA畢業論文 《家族企業治理結構研究》整理。）