隨著新醫改特別是基本藥物制度的實施，醫藥流通業走向集中已是大勢所趨。有專家預測，未來3年內，中國醫藥商業領域將發生重大變革，并購風潮將席卷整個行業，在此過程中，大型商業公司積極進行外延式擴展，眾多中小型公司也會“各顯神通”謀求生存之道。 
    事實上，近年來商業領域出現的工商聯盟、產銷聯盟、價格聯盟、采購聯盟等各種聯盟，就是中小型商業公司為應對日益嚴峻的市場形勢而采取的措施之一，它們期望通過“抱團取暖”的方式，增強競爭實力，與大型商業公司抗衡。
    然而，實踐永遠比想象復雜得多，聯盟的先天缺陷如何克服？新形勢下商業聯盟如何發展？各個聯盟也在想方設法探索發展的模式。
    從聯盟到股份公司
    2009年6月28日，河南圣光官渡醫藥有限公司在鄭州開業，該公司是河南圣光集團醫藥物流公司的分公司，也是“河南圣光醫藥戰略聯盟”（以下簡稱“圣光聯盟”）中的一個“新銳”。圣光聯盟在2008年底成立，是一個從藥品采購、配送、分銷、渠道建設、信息管理、價格維護、資金支持以及市場規范等方面全方位合作經營的“經營聯盟”。
    “和聯盟內的縣級醫藥公司聯合組成股份公司（官渡公司），是集團深思熟慮的結果。官渡公司的誕生是圣光聯盟在省內擴張的第一步。”據圣光集團辦公室主任臧許鋒介紹，該集團在2008年底確定了“實施醫藥戰略聯盟，打造醫藥航母”的戰略規劃，整個聯盟內實行統一的銷售價格，下游公司則享受集團的一級代理協議中的所有優惠政策。同時，聯盟各成員單位也希望通過這種合作，提高市場開發能力和市場競爭力。
    現在看來，這種“抱團取暖”的經營模式確實帶來了好處。“單從業績上看，往年全年的經營收入只有1億元，而今年到目前為止已經達到了6億元，利潤率基本接近1%；同時我們也擴大了市場占有率，目前，公司已與省內104個縣級醫藥公司簽訂了聯盟協議，與國內203家藥品生產企業簽訂了一級代理合同，初步形成了統一采購、統一配送、統一分銷、統一信息管理的經營模式。”臧許鋒表示，圣光聯盟下一步的計劃是將省內108個縣區醫藥公司全部納入戰略聯盟，隨后著手在18個地市組建股份制公司，爭取在3年內將股份公司運作上市，然后再擴股，最終將108個縣級醫藥公司組建為聯合股份制公司。“這一模式如果能夠成功建立，我們就會走出河南，去整合其他地區的縣級醫藥公司，比如山東市場。”
    無獨有偶，同在今年6月，一家名叫“恒愛大藥房”的藥店在長春開業。這是由東北一個區域聯盟——恒愛東北OTC聯合體（下簡稱“恒愛聯合體”）的10個股東共同出資而開出的首家聯合藥店。 在“聯盟”風起的藥店圈，以品種、管理等方式輸出的區域聯盟并不鮮見，但是由聯盟股東共同出資的聯合藥店卻不多。然而，關于這家聯合藥店的經營由10個股東中誰主導，利潤如何分成，恒愛聯合體董事長王懷偉卻不愿透露。他表示，聯合藥店還處于初期運作階段，尚缺乏市場運作經驗，能否成功還不好說。據了解，恒愛聯合體是東北三省一些縣、市的藥店聯合成立的統一采購、統一銷售的營銷合作組織，目前該聯盟的會員單位有200家左右，還包括4000多家藥店，都是東三省的地市級以下的企業。顯而易見，聯盟成員共同出資組建一家新的公司，會讓他們的聯系更為緊密。
    聯盟的先天缺陷
    既然成立聯盟已經給各成員單位帶來了實實在在的好處，這些聯盟為何還要費時費力地去進行股份制的重組？
    “聯盟這種形式本身存在一些缺陷。”臧許鋒坦白地說，“我們首先遭遇的是回款難問題。聯盟成立后，我們實行的是由集團先行墊付貨款，各聯盟單位按照協議再支付各自的貨款。也就是說，我們把原本由藥企承擔的資金風險轉移到了自己身上。而事實上，公司的現金流也確實遭遇了嚴峻的考驗。”
    臧許鋒表示，為了解決回款問題，聯盟正在試行自行提貨制，依托的是一個先進的物流信息系統，通過這個系統，下游公司可與其他公司實現信息共享，及時知道集團有哪些貨物、數量多少、哪個倉庫最近，從而獲得最優化的配送方案。聯盟成員還可以自行取貨，然后按時回款。“安裝一個端口的費用是3000多元，全部由我們負擔，但并不是所有的合作單位都可以享有自行提貨權，100多家合作單位中只有二十六七家公司安裝了端口，這些公司都是信譽好、與我們有多年良好合作關系的企業。希望通過這一舉措，解決回款問題。”
    “此外，集團對聯盟中的下游企業實行優質優價，下游企業固然歡迎，但由于資金問題，很難長期堅持。因為他們的利益和我們并不完全一致。”臧許鋒對此并不諱言，“說到底，聯盟不是利益共同體，因此很多聯盟即使初期能夠保持協調一致，到后來也都名存實亡了。而成立一個聯合股份公司，就能夠使大家形成一個緊密的利益共同體，實現風險共擔。”
    此外還有產品問題。臧許鋒表示，在聯盟成立后不久，他們就遇到了品種和配送問題：聯盟中的下游企業需要的品種，集團未必能及時備齊；農村市場幅員遼闊，網點分散，而集團的倉庫有限，配送藥品的成本過高。“成立聯合股份公司之后，這個問題就解決了，因為縣級公司的倉庫資源我們都可以共享，而先進的信息平臺也能及時反映貨物情況，集團可根據各倉庫的庫存數據來決定是否進貨。”
    走向并購的第一步
    業內專家認為，聯盟應該是向企業并購發展。“聯盟只是一個松散的組織，協議的執行靠的是成員的自律而不是法規條款。組織的松散必然會帶來執行的走樣，因此聯盟容易形成也容易解體。”中國醫藥企業管理協會會長于明德表示，所有的商業聯盟都是利益的結合體，聯盟成員都是因為有利益才走到一起的。但是這些聯盟最大的弱點就是利益分割，各成員之間很難平衡。當進行股權置換后，雙方形成利益共同體，利益分割的問題就容易解決得多，至少有公司法可循。“當然，企業越是集約化，費率越低，效益越高，最理想的形式就是最終大家共同組成一個股份制企業。其實聯盟也好，交叉持股也好，股份制改造或是合并也好，形式如何并不重要，重要的是降費增效、減少流通環節，提高企業的競爭實力。”于明德說。
    眾所周知，新醫改政策傾向于大型醫藥流通企業集團，首選他們作為藥品配送商，這種措施在賦予大企業配送權的同時，小企業的生存卻面臨更嚴峻的挑戰。事實上，已有越來越多的中小商業公司開始聯合作戰。一位業內人士透露，其所在的河北省內有10家小型商業公司正在謀求合并，希望共同成立一個新的股份公司，目前相持不下的是各自在新公司內的股份。
    當然，并非所有的商業聯盟都能成功走到并購這一步。據了解，某家原本積極建立醫藥商業聯盟的公司，已經擱置了對下游企業進行股份制改革的計劃，領導層已經將注意力投向了房地產領域。“今年的房地產太火暴了，董事會于是決定暫緩執行原來的發展計劃，將原本用來收購下游企業的資金，投向更為賺錢的房地產。”該公司內部人士表示，這是由資本的逐利性所決定的，也跟該公司領導層的戰略布局有關。對此，業內人士認為，在當前如火如荼的新醫改大環境下，錯過這個并購、整合的大好時機，是否會被其他企業乘機蠶食市場，也未可知。（記者  陸悅）