中國服裝企業發展到今天，產品和品牌還都處于摸索階段。當服裝企業欲騰飛之時，重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業家需要面對的問題。相信 5~10年后，中國將會有2~3個百貨公司，在時尚消費品行業的終端零售渠道中，形成像國美、蘇寧這樣的終端零售模式，成為開拓服裝零售的新渠道。 
　　日本很多品牌，包括著名休閑品牌UNIQLO，都是應商場需求創建的，也就是根據渠道的需要去創建品牌。現階段，百貨公司仍是服裝企業打開市場的重要渠道，但同時企業還要另辟渠道，不能把營銷模式鎖定為單一模式。開設專賣店、直營店的成本盡管很高，但與和商場合作相比，至少應變能力有所增強。
　　美邦、森馬、安踏一批服裝品牌形成了自己的特色，學會走自己的經營方式，有自己的戰略，渠道布局有了自己的發展模式。但是中國零售企業未來發展仍然會遇到困境，而經營管理的困境不是開店的困境，卻是質量的困境。開店數量很多，但是單店盈利能力下降，整個市場價格下降，競爭加劇，隨著勞動力成本的上漲，地產價格成本增加，從而加大了競爭成本和競爭壓力。店面在應對成本上升、零售價格下降的局面上，已經由尋找新的市場空間、追求終端店鋪數量轉變成追求質量，而轉型過程中遇到最大的問題是管理。
　　中國消費者未來對于時尚消費品的需求會越來越大，但是品牌在未來十年中是否仍然會成功是關鍵。其品牌的戰略選擇上、經營管理水平上、專業人才的訓練上，能不能趕得上消費者的需求變化和成長速度，若能趕上就能成就品牌和企業的第二次騰飛，如果趕不上那就會被消費者拋棄。所以目前很多企業都面臨著第二次創業、第二次選擇方向。
　　重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業家需要面對的問題。如何選擇新的戰略模式、新的經營思維?筆者對中國渠道未來渠道的轉變有一些個人的建議：
　　量向質的轉變
　　不要過多地注重企業的店鋪數量，而是要關注店鋪的單店運營能力。因為未來的競爭是終端的競爭，而終端競爭在于信息化管理水平、人才素質訓練、對顧客需求的反應速度上，這幾個方向在未來是十分重要的。如何從數量增長轉變到質量增長，可以說終端競爭是未來的趨勢。
　　此外，終端改革不是靠更換店面裝修或通過電視廣告的轟炸，一定要靠管理上的軟性投入，最重要的是店鋪的布局。從前許多企業的專賣店和銷售網點在市場上的布局是隨地撒種，撒到哪里去哪里耕種，而現在一定要改變，不同的土壤種不同的種子。專賣店在終端的布局要從戰略性角度考慮。例如，哪些布局是專門用來做形象，哪些是用來提高銷量，哪些布局是來提高市場占有的。
　　靠廣告爭奪終端的時代已經過去，現在要靠店鋪，包括戰略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店的數量以及客戶在終端能看到的店有多少。這表明，企業要在管理、品牌文化、經銷商培訓、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項長期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。
　　向循環零售渠道轉型
　　整合自己的終端。企業需要把零散的終端通過信息化手段整合起來，通過整合后臺的生產制造資源，把所有終端放在一個平臺去運作，讓渠道不僅成為一個流出的環節，而且需要成為流進的可循環的環節。
　　中國的分銷商都是單向的，貨品從企業的訂貨會后流向終端。而終端負責進行貨品的消化和咨詢處理，獨立應對市場、獨立作戰，這種經銷商將會被逐漸淘汰。未來終端經銷商應該是循環的，而不是單向的。所謂循環，是把所有的客戶看做身體血液循環的一部分，只有保證正常血液循環，才能保證營養的供給。如果終端速度很快，而后段物流配送以及供應鏈無法滿足需要，這種企業也終將被淘汰。因此，能將渠道從單向變成環式的企業才有希望。
　　將終端渠道作為核心價值
　　一定要把終端渠道作為價值鏈的重要環節，不能僅僅將貨品通過訂貨會銷售給他們，作為利益的完成，一定要把核心價值執行下去。其中核心價值不是期貨訂貨競爭、不是售前，更多地是售中的競爭、是速度的競爭。更快的速度、更低的庫存，才能讓企業在市場中獲得利潤。想解決這個問題的話，需要將所有經銷商、渠道在戰略上納入到公司的價值環節上來，在物流、信息流、消費者信息反饋、配送、陳列、服務和終端支持放在一個平臺上，作為整個流通環節重點，這樣才能實現雙贏，實現品牌最大化。如果做不到，在未來5~10年中，將逐漸被新市場、新的消費者淘汰出市場，這點已經從歐美品牌身上得到印證。
　　向 ZARA、H & M學習，將所有渠道的關注納入核心價值中，在售中抓住利潤，售前預測利潤，售后控制成本。在激烈的競爭中，抓住這些環節也就是抓住了利潤關鍵點，中國服裝品牌的前景和未來才值得看好，關鍵在于企業需要轉變觀念，轉變經營思路，在競爭中找到適合自身發展的核心思想。